咨询公司绩效考核方案

　　绩效考评制度试行稿

　　一、总则

　　绩效管理的目的

　　保证企业愿景及战略目标的实现

　　促进组织和个人绩效的改善

　　作为激励的评判标准

　　绩效管理的原则

　　公开性原则

　　客观性原则

　　开放沟通原则

　　差别性原则

　　绩效管理的组织

　　公司成立绩效管理委员会，为公司的绩效管理最高决策机构，领导公司的绩效管理工作。

　　公司绩效管理委员会由公司的总经理，副总经理，各部门经理组成。

　　公司总经理任绩效管理委员会主任。

　　公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议，也可以根据绩效管理工作的需要，由公司总经理提出临时召开。公司负责人力资源管理的专职人员列席参加。

　　专职部门：公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作的组织和系统的维护

　　二、绩效分类

　　公司内绩效分为部门绩效，项目绩效和员工绩效，具体见下表：

　　表1公司绩效分类表

　　绩效类别

　　考评人

　　被考评人

　　周期

　　方法

　　部门绩效

　　公司经理室

　　部门经理

　　一年

　　KPI

　　项目绩效

　　项目经理绩效

　　公司级项目是绩效管理委员会，部门级项目是部门经理

　　项目经理

　　项目周期

　　KPI

　　项目组员工绩效

　　项目经理

　　项目组员工

　　项目周期

　　行为规范

　　员工绩效

　　部门经理

　　员工

　　一年

　　行为规范

　　注：行为规范是简化的绩效管理工具，是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准，这些标准包括了工作量，工作完成的及时性和有效性，工作态度三方面。

　　三、部门绩效

　　绩效计划，每年的年初各部门经理根据各自的部门职责及公司战略目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定各自的绩效合同具体见附表一(部门绩效合同)。

　　部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划，工作计划应该包括，为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等。

　　绩效回顾，前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通，达成一致并填写自己的季度绩效回顾表见附表二(部门季度绩效回顾表)

　　绩效考评，每一个绩效年度结束后，公司经理室根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同中对每个部门经理进行绩效打分。

　　四、项目绩效

　　项目绩效分为项目经理绩效和项目组员工绩效。

　　一项目经理绩效

　　公司对项目经理的考评内容及标准见下表：

　　表2项目经理绩效考评内容及评分标准表

　　KPI

　　指标解释(含评分要素)

　　评分等级

　　预算执行

　　项目的各项费用预算及执行情况

　　(1.实际发生费用/计划费用;

　　2.委外支付计划执行准确性)

　　1分：(5%,+∞)或出现委外执行严重失误

　　2分：(0,5%]

　　3分：[-10%,0]

　　4分：(-∞,0)项目质量

　　采用公司统一的问卷向客户调查

　　项目执行进度

　　项目进度计划的执行情况(提前天数/计划天数)

　　1分：由于项目组原因造成比计划拖延15%以上

　　2分：由于项目组原因造成比计划拖延5%以上

　　3分：[0,5%]

　　4分：提前(5%，10%]完成

　　5分：提前10%以上完成

　　员工成长

　　直接应用所有参加项目的员工的成长评分表的简单平均分

　　表3员工成长评分表

　　等级

　　评分项

　　1分2分3分4分5分

　　感觉提高

　　项目工作的有效性

　　项目分工的合理性

　　项目内部协调配合

　　平均分(简单平均)

　　每个项目开始前，根据项目级别的不同，由部门经理或者公司经理室来任命项目经理，并与项目经理沟通，在启动项目前必须明确项目的考评内容。

　　在项目完成后，项目经理应该向项目考评人申请考评。申请及考评表见附表三(项目考评申请及考评表)

　　项目考评人，根据项目的完成情况及公司的评分标准进行项目经理绩效评分，填写在项目考评申请及考评表内。

　　二项目组员工绩效

　　项目组员工的考评内容及评分标准见下表：

　　表4项目组员工考评内容及评分标准表

　　内容

　　权重

　　1分2分3分4分5分

　　工作量25%

　　未完成项目经理交办的工作量的80%;

　　完成项目经理交办的工作量的80%以上

　　完成了项目经理交办的全部工作

　　在3分的基础上，能完成整个项目工作量的40%以上

　　在3分基础上，能完成整个项目工作量的70%以上

　　工作完成的及时性和有效性45%

　　因为交付的工作未能及时或者有效的完成，对项目进行造成严重影响

　　因为交付的工作未能及时或者有效的完成，对项目进行造成较大影响

　　按时完成项目经理交办的工作，并且基本能满足要求

　　在3分的基础上，工作成果得到项目经理赞赏

　　在4分基础上，工作成果具有一定创新性

　　工作态度30%

　　不服从项目经理安排，消极怠工

　　偶有不服从项目经理安排，消极怠工，经指出改正

　　服从项目经理管理

　　在3分的基础上，客户导向，工作认真负责，有团队精神

　　在4分基础上，工作积极主动

　　项目组员工在进入项目时就必须与项目经理沟通并填写月度计划及小结表，见附表四(200年

　　月月度工作计划及小结表)

　　在项目结束后，项目经理应该根据员工在项目组中的工作情况来填写行为规范考评表见附表五(行为规范考评表)

　　五、员工绩效

　　每年的年初，部门经理根据员工的岗位职责及员工的具体情况与员工进行沟通并填写员工绩效计划及考评表见附表六(员工绩效计划及考评表)

　　员工根据自己的员工绩效计划及考评表编制自己的工作年度计划，内容包括工作内容，目标及时间节点等。

　　年中部门经理可以就员工的计划及完成情况与员工进行沟通，总结不足与改进措施。

　　每年结束后，部门经理根据员工的年度工作计划及实际完成情况，与员工进行沟通并填写员工的绩效计划及考评表的考评打分部分。

　　员工绩效的计算：员工绩效EP=P1*n1%+P2*n2%+P3*n3%，

　　P1,P2,P3,见附表六。n1%,n2%,n3%的数值由部门经理和员工在年终沟通后确定但是必须保证n1%,n2%,n3%的和为1。非业务人员的n2%,n3%为0。

　　六、申诉及处理

　　当有部门经理对考评结果存在异议时，部门经理可以向绩效管理委员会提出申诉。

　　当有其它岗位员工对考评结果存在异议时，可以向总经理提出申诉。行政综合部受理后组织调查，并提出处理意见，由绩效管理委员会审核通过。

　　七、责任

　　绩效管理委员会职责

　　负责考评审核、分析部门考评结果;

　　岗位绩效考评结果审核及申诉的协调和处理。

　　行政综合部职责

　　负责组织绩效管理流程的实施

　　负责编制公司季度/年度分析报告

　　负责经营指标的收集和分析研究，针对存在的偏差，拟定对策措施，并进行跟踪

　　协调处理绩效考评的申诉

　　部门经理的职责

　　负责提供相关季度绩效回顾及改进计划

　　本部门绩效体系运作的整体组织及管理

　　所属员工的绩效指导与评价

　　项目经理

　　负责项目组员工的任务分配和工作指导

　　负责项目组员工的绩效指导与评价

　　员工职责

　　沟通确定绩效目标和内容

　　负责履行本岗位绩效计划

　　在双向沟通的基础上，按时完成绩效小结和改进计划

　　八、附则

　　本制度的修改权及解释权归公司绩效管理委员会。

　　本制度自颁布之日起实施。

　　附表一：部门绩效合同

　　部门绩效合同

　　第一部分：考评内容

　　KPI(A)

　　权重(B)

　　评分等级(C)

　　得分(D=B*C)

　　结果说明

　　销售额

　　利润

　　任务

　　项目质量

　　总绩效分数(E=∑D)附：考评标准

　　KPI

　　指标解释(含评分要素)

　　评分等级

　　1分：2分：3分：4分：5分：

　　1分：2分：3分：4分：5分：

　　1分：2分：3分：4分：5分：

　　1分：2分：3分：4分：5分：

　　1分：2分：3分：4分：5分：

　　第二部分：评估总结

　　一、考核期内总体绩效回顾

　　1.哪些目标已经达到?

　　2.哪些目标还未达到?

　　3.哪些客观条件对达到目标产生了积极或消极的影响?

　　4.新增项目与完成情况以及加分情况

　　被考核人

　　考核人

　　签名

　　日期

　　签名

　　日期

　　考核初期

　　考核末期

　　附表二：部门季度绩效回顾表

　　部门季度绩效回顾

　　一、基本信息：

　　被考核人姓名：

　　部门：

　　岗位：

　　考核人姓名：

　　部门：

　　岗位：

　　回顾期：从*年*月*日

　　至*年*月*日

　　二、回顾内容

　　KPI(A)

　　计划事项及目标

　　完成情况

　　备注

　　三、签名确认

　　被考核人

　　考核人

　　签名

　　日期

　　签名

　　日期

　　附表三：项目考评申请及考评表

　　项目经理考评申请及考评表

　　项目编号：

　　项目名称：

　　项目等级：

　　项目起始日期：

　　一、项目考评申请

　　项目书面资料全部交公司信息部

　　信息部签字：

　　项目电子文档资料全部上传信息库

　　信息部签字：

　　项目尾款全部收回

　　行政综合部：

　　二、考评内容

　　KPI(A)

　　权重(B)

　　评分等级(C)

　　得分(D=B*C)

　　结果说明

　　预算执行25%

　　客户评价项目质量25%

　　项目执行进度38%

　　员工成长12%

　　总绩效分数(E=∑D)三、签字

　　考评人：

　　被考评人：

　　日期：

　　附表四：月度工作计划及小结表

　　200年月月度工作计划及小结表

　　项目编号：

　　项目经理：

　　项目起始日期:

　　被考核人姓名：

　　部门：

　　岗位：

　　考核人姓名：

　　部门：

　　岗位：

　　项目工作计划

　　时间节点要求

　　工作目标

　　实际完成情况

　　日常工作任务

　　本月特定事项

　　额外工作事项

　　月初签名：被考核人签名：

　　考核人签名：

　　日期：

　　月末签名：被考核人签名：

　　考核人签名：

　　日期：

　　填写说明：

　　日常工作任务指每月都要做的常规工作

　　本月特定事项指不是每月都发生但能在月初预见的任务或某项任务是有周期性的，但周期不是一个月

　　额外工作任务指月中领导临时交办的任务，在月中发生时由被考评人填写

　　时间节点栏应尽量用时间节点描述，不能指定时间的可根据工作流程或其它指标细化

　　工作目标对工作结果应达到什么标准、做到什么程度的描述

　　工作计划、时间节点、工作目标栏内容在考评人与被考评人沟通后，由被考评人填写

　　实际完成情况是月末考评人和被考评人进行沟通后由考评人填写记录。

　　附表五：行为规范考评表

　　行为规范考评表

　　项目编号：

　　项目经理：

　　项目起始日期:

　　被考核人姓名：

　　部门：

　　职位：

　　考核人姓名：

　　部门：

　　职位：

　　指标名称

　　权重(合计100%)绩效评分等级

　　(考核期内月度小结表综合得分)绩效积分

　　(权重×绩效评分等级)

　　绩效积分的结果说明

　　工作量25%

　　及时性和有效性45%

　　工作态度30%

　　考核期:200年

　　被考核人

　　考核人

　　签名

　　日期：

　　附表六：员工绩效计划及考评表

　　部门：

　　部门经理：

　　员工姓名：

　　日期：

　　一、部门经理考评绩效(P1)

　　指标类别

　　指标(A)

　　权重(B)

　　指标解释及评分标准

　　相应计划

　　评分等级(C)

　　得分(D=B*C)

　　备注

　　遵守劳动纪律类

　　员工成长类

　　对公司的贡献类

　　其它类

　　总绩效分数(E=∑D)二、员工项目绩效(P2)

　　三、作为项目经理绩效(P3)

　　项目

　　项目1项目2项目3项目4平均分

　　评分

　　项目

　　项目1项目2项目3项目4平均分

　　评分

　　四、员工年度绩效总分(P)

　　P1P2P3综合得分

　　确认签名

　　权重

　　考评人：()

　　评分

　　被考评人：()

　　小计

　　日期：()

篇2：咨询公司新产品外包合作方案

　　久源智尊管理咨询有限公司新产品外包合作方案

　　一、企业简介

　　久源智尊管理咨询公司是一家专业的管理培训和咨询公司，公司创始人尹大枫先生20年如一日服务在在中国500强企业和民营企业100强企业，公司核心价值观全新给力企业成长，携手共圆财富梦想，公司始终致力于打造中国最具实战和创新能力的管理咨询和培训机构，合作机构100多家，签约培训师和咨询师73名，目前正在打造最具实战力和人气指数的中国最大咨询平台--中国咨询网。

　　二、指导思想

　　根据久源智尊管理咨询公司战略发展的定位和需要，帮助没有项目的中小企业，或者项目不好需要更新项目的企业，特别是项目匮乏的培训和咨询公司，获得新项目，获得好项目，借势发展，顺势成长，北京久源智尊管理咨询公司将全国独创培训和咨询项目业务进行外包。

　　三、项目内容

　　尹大枫老师全国首创三大课程作为主推课程1.(创新管理的数字化管理)2.(自主管理)3.(实景培训工程)三大课程进行外包。

　　四、合作企业

　　培训机构、咨询机构、各中小企业、新创业者等

　　五、合作价格

　　创新管理的数字化管理)单程课30000元，(自主管理)单程课49800元(实景培训工程)30000元，共计109800，另外赠送1、尹老师的光盘两张，2、资料一份;3、与尹老师合影留念。

　　六、适合企业

　　1、没有项目的企业;2、项目不好的企业;3、项目少的企业;4、想创业的新创业者。等等

　　七、合作收益

　　合作者享受：1、企业免费培训活动;2、免费获取企业资料;3、免费成为企业网站会员;4、免费获取相关的客户资料;5、免费获得相关的操作软件;6、免费以公司的名义做正面的宣传广告等等。7.本公司与外包公司签订正规的外包合同。

　　八、合作分红

　　以50%作为分红的基本指导价格。合作前必须具体协商，签订相应的合作协议，因合作产生的费用，有参与合作的合作单位自行承担。

　　九、客户开发方式

　　1、网络营销;2、电话营销

　　十、企业联系方式

　　1、公司地址：北京市海淀区西三旗建材城东路新都2-4032、公司网址：jyzzzz.com

　　3、公司邮箱：[emailprotected]

　　4、联系电话：132414382375、联系人：付老师

　　6、传真：010-82939200

　　十一、尹大枫老师简介

　　【讲师简介】

　　v中国最具实战能力的教育培训专家

　　v中国最具实力的感恩教育专家

　　v中国360位拓展训练专家成员

　　v实景培训、n*/1、40161、*391、“五个二”、“六个一”培训模式、潜水式培训、创新管理的数字化管理倡议者

　　v清华大学职业经理人培训中心教授

　　v人力资源研究会特聘教授

　　v人力资源劳动和社会保障部特聘讲师

　　v首钢学院特聘讲师

　　【独家开发品牌课程】

　　v《创新数字化管理》——管理精细化、管理要素数字化、简单化、科学化，形成企业会员积极学习干事创业的良好局面。

　　v《自主管理》

　　——让基层管理更轻松、更高效，形成人力资源成长的良性动态长效机。

　　v《实景培训工程》

　　——让员工快速成长为中国同类企业的尖兵，让管理者成为行业的优秀教练员。

　　【授课风格】

　　v把实战和艺术融为一体，知识性、趣味性、实战型、创新性于一体。

　　v每周专家讲堂、菜单式授课、信息化共享学习法，主动式学习的体制化推动做法

　　【企业实战经验】

　　v曾经在中国500强的枣庄矿业集团和名营企业100强企业工作，具有大型企业教育培训管理的深厚基础。

　　v技术发明“液力脱轴器”

　　曾经获得国家技术创新一等奖，并获得专利。

　　v曾经积极调研过海尔集团、江淮汽车、兖矿集团、淄博矿业、青岛港、亿达集团、正泰集团、海信集团、天野化工、伊利集团、蒙牛集团、德胜洋楼、蒙南矿业、亿利资源集团和香港澳门的企业等几十家企业和集团，具有宽阔的视界。

　　v担任过西部新时代清洁能源投资有限公司副总指挥(分管人力资源、运营管理、办公室和日常事务)

　　v兼任集团商学院常务副院长、兼任机关工会主席、兼任集团综合部总经理。

　　【服务客户】

　　枣庄矿业集团、亿利资源集团、海尔集团、江淮汽车、兖矿集团、淄博矿业、青岛港、亿达集团、正泰集团、海信集团、天野化工、伊利集团、蒙牛集团、德胜洋楼、蒙南矿业、辰龙集团、峄龙集团、中国奇石协会、全球华人诚信商会、河南义马郑州龙建有限公司、鄂尔多斯巨鼎煤机实业集团等。

　　【主讲课程】

　　《战略和文化》《执行力》《三三三管理模式》《培训师的实现战能力培养》《学习型组织理论和实践》《团队建设》《时间管理》《定位》《阳光心态》《安全管理》《班组建设》《如何当好副职》《组织远景》《励志教育》《感恩教育》《牵手教育》《拓展训练》《教育培训的机制建设》《如何建立网络商学院(大学)》《商务礼仪》《沟通的技巧》等四十多门课程。

　　【个人资质】

　　ü劳动保障部颁发的全国培训师、全国拓展培训师中级证书

　　ü中国企业家协会、企业家联合协会颁发的企业评估师和培训师证书

　　ü山东省人民政府颁发的企业安全教师资质证书

　　ü劳动保障部人力资源高级人力资源师证书

　　【所持证书】

　　v20**年12月，获得了全国培训师和企业评价师证书

　　v20**年获得了山东省人民政府颁发的企业讲师资格证书

　　v20**年获得了山东省人民政府颁发的安全培训管理资格证书

　　v20**年11月获得了国家劳动保障部颁发的拓展训练师证书

　　v20**年2月，获得了中国注册培训师证书

　　v20**年9月，获得了中华全国总工会办法的工会干部资格证书

　　v20**年11月，参加了中央电视台有线频道(企管天下栏目)培训师大赛。

　　北京久源智尊管理咨询有限公司

　　20**年11月28日

　　活动名称:

　　新产品外包合作项目

　　活动开始时间:

　　20**-12-20**:00

　　活动结束时间:

　　20**-03-2808:00

　　主办方:

　　北京久源智尊管理咨询有限公司

　　报名截止:

　　20**-03-2808:00

　　活动类型:

　　培训活动地点:

　　全国范围

　　活动费用:

　　0限制人数:

　　100活动URL:

篇3：教师奖励性绩效工资考核实施方案

　　箄洲湾镇学校教师奖励性绩效工资考核实施方案(小学)

　　为适应教育教学改革发展的需要，充分发挥工资收入的激励机制，进一步挖掘学校内部潜力，充分调动和发挥教师积极性和创造性，激励广大教职工爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，积极主动地完成各项工作任务目标，现根据有关规定和精神，结合我校实际，特制定本考核实施方案。

　　一、指导思想

　　深入贯彻落实****，充分调动广大教职工教书育人的积极性、主动性和创造性，将我校岗位管理工作与绩效考核工作结合起来，与健全学校内部考核结合起来，使绩效考核结果与分配激励机制紧密联系，激励广大教职工爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，积极主动地完成学校工作任务目标，建立充满生机与活力的用人制度，进一步促进我校管理科学化、队伍建设制度化、教育教学手段现代化，更好地集中广大教职工的智慧，努力办好人民满意的教育。

　　二、考核原则

　　1、坚持“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”的原则。向学校骨干教师及在一线作出突出成绩的教学人员倾斜，与岗位、任务、业绩、责任紧密结合，主要考核德能勤绩，重点考核工作业绩。

　　2、坚持“公正、公平、公开”的原则。

　　3、实行动态管理原则。绩效工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据，实行动态管理。原则上以月为单位进行考核，每年度以十个月计算，每学期集中考核一次(上半年2—6月;下半年9—次年元月)，兑现奖励性绩效工资。岗位工作量等有变动时，按月相应给予调整。

　　三、考核范围

　　全镇学校目前所有在编在岗人员。

　　4、在编在岗教师的奖励性绩效考核细则

　　在编在岗教师的奖励性绩效考核，按照“高定位、低均衡、有区别”的基本思路，采取月考核和期末考核相结合的方法，对所有在编在岗教师的“德、能、勤、绩”等方面分块进行考核，每学期期末予以一次性发放。具体考核细则如下：

　　1、师德：(10%)

　　(1)师德学习相关材料按要求完成，未完成的对其师德考核实行一票否决。

　　(2)每学期教师师德考核以学生评、家长评、教师自评、互评作为依据，由学校考核领导小组(由部分校行政领导和教代会部分成员组成)对教师师德进行考核，考核成绩分为优秀(不超过教师总数的30%)、良好、合格、不合格;对综合评定为优秀者考核费不超过220元，合格以上者不超过200元。

　　(3)在工作中出现严重的“三乱”行为或其它重大违纪行为及师德综合评定为不合格的此部分考核为0.2、

　　考勤：(10%)

　　中小学依据学校考勤制度，对全月全勤教师按每月50元进行发放，扣款部分具体按考勤制度进行考核。

　　3、工作量：(40%)

　　核算办法：

　　(1)小学语、数、外和班会每节系数为1.1，跨年级语、数每节系数为1.2，其它科目系数均为1.0。

　　(1)在编在岗后勤人员(含各室专职管理员)周工作量记为6.0。

　　(2)校领导班子不足6个工作量的均按6个工作量予以核算。

　　(3)各类津贴：

　　①校行政领导津贴不超过90元/月;

　　②小学行政领导津贴不超过80元/月;

　　③中学校务成员津贴不超过60元/月;

　　(4)小学班主任25人以上的班级不超过50元/月、25人以下的班级不超过40元/月;

　　(5)教研组长不超过30元/月;备课组长不超过20元/月。

　　4、常规教学考核：(15%)

　　中小学每月常规教学考核按优秀、良好、一般分别记60元、55元、50元予以发放。中小学教师无故拒绝接受月考核或考核不合格者为0元。

　　5、教育教学业绩考核：(25%)

　　小学部分：

　　标准：新分教师=362*6*25%=540其他教师=560*6*25%=852说明：本项中1项由中心校统一考核，2-6项学校自主考核

　　(1)考绩奖：在正常差距范围内，统考学科单班教师所带班级获牌洲湾镇年级第一名(440)660元，第二、三名(420)630元，第四名(400)600元，第五名(380)570元，第六名(360)540元;第七、八名(350)510元。未参加县、镇级抽考或统考学科，且能按照学校要求完成相关任务的，例如学前班，本项计平均奖励。在全县范围能进入前三名的学科，分别奖励600元、400元、200元，进入前五名的上述考绩直接计做镇级第一名。(注：县抽考科目若名列全县倒数1、2名的且单科平均分低于全县平均水平超过10分的教师,绩效工资直接扣除600元.)

　　(2)教师完成教学目标任务，学期末教师能及时上交备课本、教学工作手册、业务及师德学习笔记、教学活动月各项材料、学期教学工作总结等考核材料，积极参加教研月活动、课题研究，有交流材料、论文等按规定时间归还图书室借书的按(150)252元进行考核，每缺一小项扣(10)20元。

　　(3)在正规杂志【邮局公开发行】公开发表学术论文，凭杂志原件及知网可以查询为依据予以奖励，原则上奖金不超过100元，作者多人者平分奖励.(4)校外比武课：省级一等奖800元，二等奖600元，三等奖400元，优胜奖200元;对应的市级奖为500元，300元，200元，100元;对应的县级奖为300元，200元，100元，50元。

　　(5)辅导学生竞赛获奖奖励办法，国家级一等奖100元，二等奖80元，三等奖70元，其它奖项60元;省级一等奖60元，二等奖50元，三等奖40元，优胜奖30元;对应的市级奖分别为40元、30元、20元、10元;县级为30元、20元、10元、5元。(同类竞赛辅导计最高奖一次，不累计)

　　(6)教师论文、案例、课件、说课等教研教改活动获奖奖励办法，国家级：一等奖200元，其它奖项100元;省级：一等奖100元，二等奖80元，三等奖60元，优胜奖40元;对应的市级奖分别为60元、50元、40元、30元;县级为40元、30元、20元、10元;(注：证书以县教育局/教研室、市教育局/教科院、省教育厅/教科所等印章为准)

　　6、年度评价考核：学校考核领导小组每年对所有在编在岗教师一年的各方面工作情况进行综合评价，评价结果作为教师晋级、评先平模等的重要依据，每年学校对师德优秀、工作出色、成绩突出的教师给予一定的鼓励。

　　四、考核办法

　　1、按县教育局要求，学校成立以鲁方致校长为组长的学校奖励性绩效工资实施考核工作领导小组，做好全校奖励性工资绩效考核与核算工作，指导、检查、监督实施过程。

　　2、通过教代会广泛征求意见，集思广益，然后由绩效工资考核领导小组集体讨论确定实施方案，教代会监督绩效工资公开、公平、公正地实施，真正让绩效工资发挥其应有的作用。

　　另：1、此方案适用于20**年秋季学期;

　　2、本方案未尽事宜以教育局文件精神为准;

　　3、本方案最终解释权归蓝天中学教导处。

篇4：大唐电力绩效管理方案

　　某电力有限责任公司绩效管理方案

　　第一章总则

　　第一条

　　绩效管理是指通过对公司的经营目标进行分解，设定各级的绩效目标，对部门和个人的绩效进行沟通、反馈、考评，从而将个人、部门与公司目标有机结合，提高公司整体绩效，促进职工发展和增强公司竞争力的过程。

　　第二条

　　绩效管理的目的

　　1、保障组织有效运行，提升公司整体绩效，营造一个既能充分发挥广大职工潜能，又能大力提高公司核心竞争力的良好氛围，使个人目标、部门目标和公司目标保持一致。

　　2、对绩效实现过程进行管理，考评部门及职工绩效目的实际完成情况，对上一考评期间工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供帮助。

　　3、给予职工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，激发职工的工作热情和提高职工工作效率。

　　4、提高职工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。

　　第三条

　　本方案适用于我公司各类人员的绩效管理工作。

　　第二章绩效管理过程

　　第四条

　　绩效管理由以下几个环节构成(参见流程图)

　　1、公司战略规划、经营目标是绩效管理的基础，也是整个绩效管理过程的输入。经营目标是公司战略规划的细化与具体落实。利用平衡计分卡将公司战略规划细化分解到部门和个人，建立公司的关键业绩指标体系，公司经营目标的实现由关键业绩指标的完成来体现。

　　2、各级责任主体为完成公司分解下来的经营目标，必须根据部门岗位职责制定绩效计划及衡量标准，形成各级责任主体的绩效目标，便于绩效管理的实施。

　　3、绩效实施与管理是指责任主体根据制定的绩效计划开展工作，努力实现绩效目标的过程。在实施期间，上级记录责任主体的工作表现，同时不定期进行沟通、反馈，对发现的问题提出改进建议。

　　4、绩效考评是绩效管理的重要环节，是对责任主体在考评期间绩效目标的完成情况进行考评的过程。通过绩效考评，肯定成绩，找出不足，为下一考评期间的绩效改进提供指导。考评结果由人力资源部存档。

　　5、绩效反馈是根据考评结果与责任主体就本次绩效计划开展情况进行正式的回顾和沟通，肯定成绩、分析问题、制定改进计划的过程。

　　6、绩效考评结果应用是整个绩效管理过程的输出，以实现绩效改进、职工发展和培训、薪酬调整、浮动工资发放及晋升调配等多项管理目标。

　　第五条

　　管理职责划分

　　公司的绩效管理需要全体管理者和职工共同参与，各个部门和职工都要各司其职，充分发挥各自的作用。为了加强绩效管理，成立公司考评小组，组长由总经理担任，副组长由经营副总经理担任，成员由公司其他领导、发展计划部、人力资源部、总经理工作部、政治工作部和其它有关部门的负责人组成。

　　1、公司考评小组：制定绩效管理的有关规章制度，核定各部门的绩效指标，审定每个部门各考评项目的衡量标准及权重，审定公司和部门绩效考评结果。

　　2、高层领导：设定战略目标、审批战略规划及确定年度经营目标，依靠绩效报告，关注绩效完成情况，对公司资源进行优化配置，协调内外部各种利益关系，及时提供关键资源和重点支持。

　　3、发展计划部：负责公司经济指标及各部门绩效指标的制定、下达及考核，对各部门的经营管理过程进行监控。

　　4、人力资源部：负责个人考评的管理，对各部门的绩效考评工作进行培训与指导对各部门绩效考评过程中面谈、考评评定、审核调整、汇总等环节的监督与检查;协调与处理各级职工关于绩效考评工作的申诉工作，对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;定期对各部门考评工作情况进行通报等。根据考评结果核定并发放薪酬。

　　5、各级主管：负责帮助职工制定月度绩效计划和考评标准，在工作期间，随时或定期对职工予以指导、激励及反馈，帮助职工完成绩效目标;负责所属职工的绩效考评;负责与所属职工的面谈工作，帮助职工制定绩效改进措施。

　　6、职工：与直接上级一起制定自己的工作计划和绩效目标，努力完成既定的绩效目标;遵守公司的绩效管理制度，积极与上级进行绩效沟通和面谈;在上级的帮助和指导下，制定个人改进计划，不断提高自身能力和绩效。

　　第三章绩效计划的制定

　　第六条

　　部门绩效计划制定的基础是公司每年的战略目标、阶段性经营计划及本部门的职责。各部门月度绩效计划由部门负责人主持制定一次，然后与分管该部门的公司领导进行沟通确认，双方对绩效指标、考评标准及权重达成共识，形成《部门绩效考评表》，由发展计划部汇总平衡，报公司考评小组审核后执行。

　　第七条

　　职工绩效计划制定的基础是部门工作目标和本岗位职责。职工绩效计划在直接上级的指导每月度制定一次，然后双方就该计划进行沟通，双方须对绩效目标、考评标准信权重达成共识，形成《职工绩效考评表》。

　　第八条

　　职工绩效计划的制定分为准备、沟通、审定等三个阶段。

　　1、准备阶段：在部门绩效计划制定之后，部门负责人要将绩效计划向下分解，职工对上一级考评期间的绩效计划执行情况进行分析总结，然后根据部门目标和本岗位职责制定本人的绩效计划的初稿。

　　2、沟通阶段：直接上级参考本部门的目标、该职工的岗位职责与职工讨论拟订的绩效计划初稿，主要侧重于绩效目标、衡量标准、时间要求、资源保证等几个方面，进行必要的修改和补充。

　　3、审定阶段：对职工的绩效计划进行审定，双方对已达成共识的绩效计划进行签字确认，填写绩效考评表，直接上级与职工各持一份作为考评期间的依据。

　　第四章绩效的实施

　　第九条

　　责任主体要根据考评期初确定的绩效计划开展工作，努力完成各项绩效指标。

　　第十条

　　直接上级要及时掌握绩效计划执行情况，对责任主体进行指导，就绩效执行状况进行及时沟通，定期(建议一周)与责任主体一起就本次绩效执行情况进行正式的回顾和沟通，共同分析、解决计划执行中的问题。

　　第十一条

　　绩效实施过程中，直接上级应予以资源及行政协调上的支持，协助责任主体实现绩效计划。

　　第十二条

　　对于由于客观条件发生变化而导致的部门绩效指导的变化，直接上级应指导责任主体进行修订，双方确认后填写在绩效评估表上，部门指标的调整要经公司考评小组组长审核批准，人力资源部备案。

　　第十三条

　　在绩效实施过程中，直接上级要利用观察法、工作记录法和征求他人反馈等方法，收集绩效责任主体在绩效执行过程中，客观、真实的信息，形成书面的工作记录。绩效信息收集的内容主要包括：工作目标或指标完成情况，来自客户的积极的和消极的反馈信息，工作绩效突出的行为表现以及对绩效有负面影响的行为表现等，作为工作指导和绩效评估的依据。

　　第五章绩效考评

　　第十四条

　　绩效考评作为公司绩效管理的一个重要环节，由公司绩效考评、部门绩效考评和个人绩效考评三个层次构成，见下表。

　　考评层次

　　考评对象

　　考评周期

　　考评项目

　　公司绩效考

　　公司

　　月度、年度

　　经济指标

　　部门

　　绩效考评

　　所有部门

　　月度、年度

　　关键业绩指标、基础绩效指标

　　个人绩效考评

　　部门负责人

　　一般职工

　　月度考评

　　关键业绩指标、基础绩效指标

　　年度考评

　　绩效指标、综合考评

　　第十五条

　　考评原则

　　一、绩效导向原则，绩效考评突出以关键业绩指标为主的考评内容。

　　二、定性与定量结合的原则。

　　三、公正、客观原则。

　　第十六条

　　经济指标反映了公司安全稳定生产及经济效益情况，它的完成情况体现了公司在该考证期间的业绩状况。

　　第十七条

　　关键业绩指标(KPI)依据组织目标、部门目标、岗位目标等来进行确定，强调输入和输出过程的控制。

　　第十八条

　　基础绩效指标(CPI)是指基于部门正常工作职责范围的，只在较大波动时才会对公司整体绩效有重大影响的绩效指标，只在较大波动时才会对公司整体绩效有重大影响的绩效指标。

　　第十九条

　　综合考评是上级对下级在该考评年度工作表现情况的综合评定，关注职工能力的提升，对职工工作提出改进建议，帮助职工成长。

　　第一节

　　公司及部门绩效考评

　　第二十条

　　公司及部门绩效考评由公司考评小组负责。

　　第二十一条

　　对公司及各部门的绩效考已评按月度进行。

　　第二十二条

　　公司考评的内容为生产经营指标，反映了公司安全稳定生产及经济效益情况，它的完成情况体现了公司在该考评期间业绩状况，也决定了公司绩效工资基数。安全经济指标主要有安全管理、发电量、电费回收率、煤耗、厂用电率及重要任务完成情况，见附表1。

　　第二十三条

　　部门考评的内容为关键业绩指标与基础业绩指标，这些指标在各部门的绩效计划制定时确定。关键业绩指标根据当期的工作重点，从部门关键业绩指标集中选取。

　　第二十四条

　　考评小组根据考核期内公司主要经济指标完成情况确定公司绩效系数:

　　完成率≥110%

　　110%---70%

　　≤70%

　　绩效系数

　　1.1按实际百分率以0.05为单位四舍五入1.05—0.750.7--0

　　第二十五条《部门绩效考评表》(见附表2)有关说明如下：

　　1、考评内容分为“关键业绩指标”、“基础绩效指标”两部分，其中“关键业绩指标”权重的各子项根据重要性的不同确定不同的权重，整体权重为100%。而基础绩效指标为关键业绩指标的补充，达到考评标准为正常完成，不加分划扣分。达不到正常考评标准范围扣分，超出正常考评标准范围加分。

　　2、关键业绩指标与基础绩效指标要根据各部门的实际情况来确定，主要结合公司的发展战略目标对部门的要求、本部门职责分工来确定，同一指标在有的部门是关键业绩指标，但在其它部门可能是基础业绩指标，甚至不作为绩效指标。

　　3、部门关健业绩指标考评得分与基础绩效指标考评加(扣)分相加，得出该部门的绩效考评分数。

　　第二十六条

　　各部门于考核期结束后的第5日前将上一月度部门基础考评数据交到发展计划部汇总评分，发展计划部的考评分由公司考评小组直接评定。公司考评小组于考核期结束后的第10日前审定部门考评结果，由发展计划部反馈到人力资源部。

　　第二十七条

　　公司考评小组对部门的考评得分进行审定，根据下表确定各部门考评系数。

　　考评等级

　　ABCDE

　　考评分数

　　95分以上

　　94~9089~8079~7069分以下

　　考评系数

　　1.11.00.90.80.7第三节

　　个人绩效考评

　　第二十八条

　　考评工作按管理层次的不同，由直接领导对于职工业绩进行自上而下的逐级考评评价。公司领导的绩效工资与公司绩效挂钩。

　　第十九条

　　考评周期与考评内容

　　个人绩效考评分月度考评与年度考评，其中月度考评指标包括关键业绩指标和基础业绩指标两部分;年度考评要填写个人总结，考评内容包括绩效指标现综合考评两部分。

　　第三十条

　　《个人绩效考评表》(见附表3—附表6)有关说明如下：

　　一、关键业绩指标

　　部门主任以下人员的关键业绩指标在制定绩效计划时确定，由直接上级依据完成情况对下属进行绩效考评。

　　二、基础绩效指标

　　基础绩效指标正常完成，则个人绩效不加分不扣分。达不到考评标准，或在允许范围外，则扣分;而超过考评标准，则进行加分。

　　1、职工的月度绩效考评分数由其个人关键业绩指标月度考评得分与基础业绩指标月度考评得分相加得出。

　　2、年度绩效指标考评主要参照月度考评的结果，为12个月度绩效考评分数的平均分

　　3、年度综合考评

　　年度综合考评侧重对职工能力与态度的评定，直接上级就下属的综合表现提出建议性评价，帮助职工成长。

　　4、个人的年度绩效考评分数为年度绩效指标考评与年度综合考评分数各乘一个系数后相加得到，具体见附表5---6。

　　第三十一条

　　绩效评分

　　1、公司各部门职工的绩效考评方式为该岗位直接上级考评的方式，在对被考评人评分的时候，要严格按照考核期初制定的标准执行，并参考经常与被考评者有工作联系人员的意见。

　　考评等级

　　ABCDE

　　考评分数

　　95分以上

　　94~9089~8079~7069分以下

　　考评系数

　　1.11.00.90.80.7~02、

　　各部门可参照下表确定职工月度考评系数：

　　其中，对于具有二级考核且人数较多的生产部门的职工及后勤职工应参照下表的强制分布比例确定其月度考评系数

　　考评等级

　　ABCDE

　　比例

　　5%30%50%10%5%

　　考评系数

　　1.11.00.90.80.7~0各部门所有人员的月度绩效考评应在考评期结束后的一周内完成。

　　第六章绩效反馈与结果运用

　　第三十二条

　　公司考评领导小组在月度经营分析会上全面总结公司和各部门在考评期间绩效执行情况，并对下一考评期间的绩效计划提出改进建议。

　　第三十三条

　　在个人考核结果确定前直接上级在规定时间内与被考核人员进行绩效面谈。月度绩效考核，直接上级至少要与D等以下职工进行面谈。

　　第三十四条

　　绩效面谈要面向未来，关注下一阶段职工绩效的改进。对于优秀职工，重点鼓励他们维持现有绩效;对于合格职工，重点是客观分析，找出问题，制定新的绩效改进计划;对于不合格的职工，重点是关注工作本身而不是针对个人，分析问题，找出差距，重新制定绩效开发计划。

　　第三十五条

　　人力资源部对绩效面谈的执行情况不定期超等抽样检查，对没有规定执行绩效面谈的部门和人员，视情况给予通报和考评成绩降级的处理。

　　第三十六条

　　公司绩效考评结果反映公司整体业绩，用于确定公司绩效工资额度。

　　第三十七条

　　部门考评结果

　　1、用于确定部门的绩效工资总额。

　　2、作为部门负责人的绩效考评结果。

　　3、指导部门改进工作，提高绩效，作为制定下一个考核期的绩效计划的依据。

　　第三十八条

　　个人绩效考评结果的运用

　　人力资源部为每位职工建立考评档案，考评结果将作为绩效工资发放、工资晋级、岗位调整、培训等重要依据。

　　1、应用于绩效工资发放：根据考评结果对应不同的考评系数，具体薪酬核算及发放见《薪酬管理方案》。

　　2、应用于工资晋级：年度考评为A级的职工有资格在本岗位薪等内晋升薪级。

　　3、应用于岗位调整：年度考核为D级以下的职工可根据相关规定下调岗位;年度考评为A级的职工，根据公司需要可优先晋升岗位。

　　4、应用于培训：年度考评为E级或两个月度考评为E级或一年考评中累计三个月度考评为D级的职工可根据规定强制待岗学习。

　　第七章附则

　　第三十九条

　　被考评者如对考评结果持有异议，在与直接上级交流后仍不满意，可直接向人力资源部申诉，人力资源部一周内必须以申诉内容组织调查，并将处理结果通知申诉者。

　　第四十条

　　被考评对象拒绝接受考评或无故拖延的，其考评成绩为不合格。

　　第四十一条

　　本方案未尽事宜另行研究决定。

　　第四十二条

　　本方案由人力资源部负责解释。

　　附件：

　　1、公司绩效考评表

　　2、部门绩效考评表

　　3、绩效考评表

　　4、部门负责人月度考评表

　　5、一般职工年度考评表

　　6、部门负责人年度绩效考评表

篇5：银行二级支行绩效考核方案设计

　　大连银行B支行二级支行绩效考核方案设计

　　业网点绩效考核起到抛砖引玉的作用。

　　1.2研究思路和方法

　　1.2.1研究思路和研究方法

　　本文是按照“发现问题——分析问题——解决问题”的思路进行研究。在分析了大连银行B支行二级支行现有的绩效考核方案，研究其存在的问题与不足的基础上，为适应时代发展的需要，结合大连银行总体的战略目标以及二级支行实际的业务职能，制定一个既科学又实用的二级支行绩效考核方案。该方案既可以科学而公平地评价二级支行的绩效，又具有很强的操作性，还可以为上级支行和总行实施绩效管理提供有用的参考依据。

　　本文在研究时主要运用了以下的方法：

　　(1)理论与实践相结合的方法。将现有的理论知识与大连银行B支行二级支行的实际状况相结合，以成熟的理论为基础，但是不完全照搬书本上的知识，而是根据实际情况做合理地调整与改动，将抽象的理论转化为实际的应用。

　　(2)归纳演绎的方法。通过对绩效考核评价理论和方法的阐述归纳、学习总结，结合国内外较为成功成熟的商业银行绩效考核评价体系，设计出适合大连银行B支行二级支行的绩效考核方案。

　　(3)比较研究的方法。通过对比分析商业银行绩效考核评价的方法，提炼出大连银行B支行二级支行的绩效考核指标体系。

　　(4)实地调查取证的方法。实地调查大连银行B支行二级支行的现状，并运用问卷调查的方法咨询了专家，请其为设计的绩效考核方案的指标赋予权重。

　　(5)统计分析法

　　运用统计分析等定量分析方法对问卷调查获取的数据进行分析与处理，得出B支行二级支行KPI权重。

　　1.2.2一论文结构

　　本论文共分五大部分。第一部分绪论，主要从分析大连银行所处的竞争环境入手，介绍本文的研究背景和研究意义。第二部分相关理论综述。阐述了绩效的含义和特点，绩效考核的含义、原则和绩效考核的主体，银行的绩效考核方法，确定指标权重的方法四部分内容。第三部分介绍大连银行B支行下属二级支行现行绩效考核方案，分析了考核方案中存在的问题。第四部分根据二级支行的工作职责特点，结合目前银行绩效考核理论对B支行下属二级支行的绩效考核方案进行设计。第五部分是对此次研究的总结，介绍了本文设计的绩效考核方案的特点以及研究的不足。

　　2理论综述

　　2.1绩效概述

　　2.1/n2绩效考核的原则

　　(1)公开与透明原则

　　在进行绩效考核时，应最大限度地增加考核者与被考核者对考核工作的透明度。绩效考核方案的制定应通过协商来进行，考核之前要公布方案和考核细则，考核结果要公开，从而增加员工对考核工作的信任度，提高员工对绩效考核的积极性。

　　(2)客观性和全面性原则

　　绩效考核要真实地反映组织或个人业绩水平和存在的问题。尽量避免掺入个人因素和感情色彩，一定要实事求是。只是将被考核者与现实标准作比较，而不是在人与人之间做比较。

　　(3)定期化与制度化原则

　　绩效考核既是对过去和现在的考察，也是对未来的一种预测。因此只有将绩效考核工作定期化和制度化，才能较全面地了解员工的潜能，及时发现组织中存在问题，从而有利于企业健康持续地发展。

　　(4)差别化原则

　　考核在等级之间应有鲜明的差别界限，不能“一刀切”。针对不同岗位应制定出不同的考核标准，例如，对管理者的考核标准与一般员工的考核标准不能一样。因为对管理者的要求和对员工的要求是不同的。

　　(5)定性和定量相结合的原则

　　在绩效考核的过程中，仅进行定性考核，只能反映组织或个人的性质特点;反之，仅进行定量考核，则会忽视被考核者的质量特征。另外，定性考核是一种模糊的印象判断;而定量考核则存在一些指标难以量化的问题，其考核是不完全的。只有将二者相结合，实现互补，才能对绩效做出全面、有效的考核。1。指标的量化不是目的，可验证才是最重要的。

　　2.2.3绩效考核的主体

　　由于现代企业中岗位的复杂性，仅凭一个人的观察和评价很难做出全面、客观的绩效考核，因此在现实中绩效考核的主体是多方面的。

　　(1)直属主管考核。

　　(2)员工自我考核。

　　(3)团队成员之间的考核。

　　(4)下属对主管进行考核。

　　(5)由考核委员会进行考核。

　　(6/n略目标决

　　策经过层层分解产生的可操作性的战术指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针州Ⅲ。

　　关键绩效指标的主要特征是可量化和可行为化，不满足这两个特点，就是不符合要求的关键绩效指标。关键绩效指标是针对组织战略目标起到增值作用的工作产出而设定的指

　　标。在确定关键绩效指标时有一个重要的原则，即SMART原则。S代表的是Specific，

　　意思是“具体的”;M代表的是Measurable，意思是措‘可度量的”;A代表的是Attainable，

　　意思是“可实现的”;R代表的是Realistic，意思是指“现实的”;T代表的是Time—bound，

　　是指“有时限的”“。。

　　图z.3平衡计分卡体系图Fig

　　2.3The Balance Score Card System

　　(3)经济增加值(EVA)经济增加值(Economic Value Added，简称EVA)作为一种财务管理的技术手段，被正式应用于公司财务管理是在1982年，当时EVA商标由乔尔·斯特恩(Joel Stern)和贝内特·斯图尔特(Bennett Stewart)两人以Stern Stewart公司的名义注册，目前已为众多大型跨国公司所认可和使用“”。银行业采用EVA较晚，直到1994年，美国北卡罗利纳州Centura银行成为了世界上第一家采纳EVA的银行“”。经济增加值的经济含义就是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的运营回报。即税后的营业利润减专业学位

　　去债务和权益资本的使用成本后的差额。其公式是经济增加值=会计利润一会计调整事项一资本成本一应纳税所得额×33%o”。

　　由以上公式可见，EVA为正数时，表明企业为投资者(股东)带来了高于同等风险条件下的平均利润水平的投资回报