大唐电力绩效管理方案

　　某电力有限责任公司绩效管理方案

　　第一章总则

　　第一条

　　绩效管理是指通过对公司的经营目标进行分解，设定各级的绩效目标，对部门和个人的绩效进行沟通、反馈、考评，从而将个人、部门与公司目标有机结合，提高公司整体绩效，促进职工发展和增强公司竞争力的过程。

　　第二条

　　绩效管理的目的

　　1、保障组织有效运行，提升公司整体绩效，营造一个既能充分发挥广大职工潜能，又能大力提高公司核心竞争力的良好氛围，使个人目标、部门目标和公司目标保持一致。

　　2、对绩效实现过程进行管理，考评部门及职工绩效目的实际完成情况，对上一考评期间工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供帮助。

　　3、给予职工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，激发职工的工作热情和提高职工工作效率。

　　4、提高职工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。

　　第三条

　　本方案适用于我公司各类人员的绩效管理工作。

　　第二章绩效管理过程

　　第四条

　　绩效管理由以下几个环节构成(参见流程图)

　　1、公司战略规划、经营目标是绩效管理的基础，也是整个绩效管理过程的输入。经营目标是公司战略规划的细化与具体落实。利用平衡计分卡将公司战略规划细化分解到部门和个人，建立公司的关键业绩指标体系，公司经营目标的实现由关键业绩指标的完成来体现。

　　2、各级责任主体为完成公司分解下来的经营目标，必须根据部门岗位职责制定绩效计划及衡量标准，形成各级责任主体的绩效目标，便于绩效管理的实施。

　　3、绩效实施与管理是指责任主体根据制定的绩效计划开展工作，努力实现绩效目标的过程。在实施期间，上级记录责任主体的工作表现，同时不定期进行沟通、反馈，对发现的问题提出改进建议。

　　4、绩效考评是绩效管理的重要环节，是对责任主体在考评期间绩效目标的完成情况进行考评的过程。通过绩效考评，肯定成绩，找出不足，为下一考评期间的绩效改进提供指导。考评结果由人力资源部存档。

　　5、绩效反馈是根据考评结果与责任主体就本次绩效计划开展情况进行正式的回顾和沟通，肯定成绩、分析问题、制定改进计划的过程。

　　6、绩效考评结果应用是整个绩效管理过程的输出，以实现绩效改进、职工发展和培训、薪酬调整、浮动工资发放及晋升调配等多项管理目标。

　　第五条

　　管理职责划分

　　公司的绩效管理需要全体管理者和职工共同参与，各个部门和职工都要各司其职，充分发挥各自的作用。为了加强绩效管理，成立公司考评小组，组长由总经理担任，副组长由经营副总经理担任，成员由公司其他领导、发展计划部、人力资源部、总经理工作部、政治工作部和其它有关部门的负责人组成。

　　1、公司考评小组：制定绩效管理的有关规章制度，核定各部门的绩效指标，审定每个部门各考评项目的衡量标准及权重，审定公司和部门绩效考评结果。

　　2、高层领导：设定战略目标、审批战略规划及确定年度经营目标，依靠绩效报告，关注绩效完成情况，对公司资源进行优化配置，协调内外部各种利益关系，及时提供关键资源和重点支持。

　　3、发展计划部：负责公司经济指标及各部门绩效指标的制定、下达及考核，对各部门的经营管理过程进行监控。

　　4、人力资源部：负责个人考评的管理，对各部门的绩效考评工作进行培训与指导对各部门绩效考评过程中面谈、考评评定、审核调整、汇总等环节的监督与检查;协调与处理各级职工关于绩效考评工作的申诉工作，对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;定期对各部门考评工作情况进行通报等。根据考评结果核定并发放薪酬。

　　5、各级主管：负责帮助职工制定月度绩效计划和考评标准，在工作期间，随时或定期对职工予以指导、激励及反馈，帮助职工完成绩效目标;负责所属职工的绩效考评;负责与所属职工的面谈工作，帮助职工制定绩效改进措施。

　　6、职工：与直接上级一起制定自己的工作计划和绩效目标，努力完成既定的绩效目标;遵守公司的绩效管理制度，积极与上级进行绩效沟通和面谈;在上级的帮助和指导下，制定个人改进计划，不断提高自身能力和绩效。

　　第三章绩效计划的制定

　　第六条

　　部门绩效计划制定的基础是公司每年的战略目标、阶段性经营计划及本部门的职责。各部门月度绩效计划由部门负责人主持制定一次，然后与分管该部门的公司领导进行沟通确认，双方对绩效指标、考评标准及权重达成共识，形成《部门绩效考评表》，由发展计划部汇总平衡，报公司考评小组审核后执行。

　　第七条

　　职工绩效计划制定的基础是部门工作目标和本岗位职责。职工绩效计划在直接上级的指导每月度制定一次，然后双方就该计划进行沟通，双方须对绩效目标、考评标准信权重达成共识，形成《职工绩效考评表》。

　　第八条

　　职工绩效计划的制定分为准备、沟通、审定等三个阶段。

　　1、准备阶段：在部门绩效计划制定之后，部门负责人要将绩效计划向下分解，职工对上一级考评期间的绩效计划执行情况进行分析总结，然后根据部门目标和本岗位职责制定本人的绩效计划的初稿。

　　2、沟通阶段：直接上级参考本部门的目标、该职工的岗位职责与职工讨论拟订的绩效计划初稿，主要侧重于绩效目标、衡量标准、时间要求、资源保证等几个方面，进行必要的修改和补充。

　　3、审定阶段：对职工的绩效计划进行审定，双方对已达成共识的绩效计划进行签字确认，填写绩效考评表，直接上级与职工各持一份作为考评期间的依据。

　　第四章绩效的实施

　　第九条

　　责任主体要根据考评期初确定的绩效计划开展工作，努力完成各项绩效指标。

　　第十条

　　直接上级要及时掌握绩效计划执行情况，对责任主体进行指导，就绩效执行状况进行及时沟通，定期(建议一周)与责任主体一起就本次绩效执行情况进行正式的回顾和沟通，共同分析、解决计划执行中的问题。

　　第十一条

　　绩效实施过程中，直接上级应予以资源及行政协调上的支持，协助责任主体实现绩效计划。

　　第十二条

　　对于由于客观条件发生变化而导致的部门绩效指导的变化，直接上级应指导责任主体进行修订，双方确认后填写在绩效评估表上，部门指标的调整要经公司考评小组组长审核批准，人力资源部备案。

　　第十三条

　　在绩效实施过程中，直接上级要利用观察法、工作记录法和征求他人反馈等方法，收集绩效责任主体在绩效执行过程中，客观、真实的信息，形成书面的工作记录。绩效信息收集的内容主要包括：工作目标或指标完成情况，来自客户的积极的和消极的反馈信息，工作绩效突出的行为表现以及对绩效有负面影响的行为表现等，作为工作指导和绩效评估的依据。

　　第五章绩效考评

　　第十四条

　　绩效考评作为公司绩效管理的一个重要环节，由公司绩效考评、部门绩效考评和个人绩效考评三个层次构成，见下表。

　　考评层次

　　考评对象

　　考评周期

　　考评项目

　　公司绩效考

　　公司

　　月度、年度

　　经济指标

　　部门

　　绩效考评

　　所有部门

　　月度、年度

　　关键业绩指标、基础绩效指标

　　个人绩效考评

　　部门负责人

　　一般职工

　　月度考评

　　关键业绩指标、基础绩效指标

　　年度考评

　　绩效指标、综合考评

　　第十五条

　　考评原则

　　一、绩效导向原则，绩效考评突出以关键业绩指标为主的考评内容。

　　二、定性与定量结合的原则。

　　三、公正、客观原则。

　　第十六条

　　经济指标反映了公司安全稳定生产及经济效益情况，它的完成情况体现了公司在该考证期间的业绩状况。

　　第十七条

　　关键业绩指标(KPI)依据组织目标、部门目标、岗位目标等来进行确定，强调输入和输出过程的控制。

　　第十八条

　　基础绩效指标(CPI)是指基于部门正常工作职责范围的，只在较大波动时才会对公司整体绩效有重大影响的绩效指标，只在较大波动时才会对公司整体绩效有重大影响的绩效指标。

　　第十九条

　　综合考评是上级对下级在该考评年度工作表现情况的综合评定，关注职工能力的提升，对职工工作提出改进建议，帮助职工成长。

　　第一节

　　公司及部门绩效考评

　　第二十条

　　公司及部门绩效考评由公司考评小组负责。

　　第二十一条

　　对公司及各部门的绩效考已评按月度进行。

　　第二十二条

　　公司考评的内容为生产经营指标，反映了公司安全稳定生产及经济效益情况，它的完成情况体现了公司在该考评期间业绩状况，也决定了公司绩效工资基数。安全经济指标主要有安全管理、发电量、电费回收率、煤耗、厂用电率及重要任务完成情况，见附表1。

　　第二十三条

　　部门考评的内容为关键业绩指标与基础业绩指标，这些指标在各部门的绩效计划制定时确定。关键业绩指标根据当期的工作重点，从部门关键业绩指标集中选取。

　　第二十四条

　　考评小组根据考核期内公司主要经济指标完成情况确定公司绩效系数:

　　完成率≥110%

　　110%---70%

　　≤70%

　　绩效系数

　　1.1按实际百分率以0.05为单位四舍五入1.05—0.750.7--0

　　第二十五条《部门绩效考评表》(见附表2)有关说明如下：

　　1、考评内容分为“关键业绩指标”、“基础绩效指标”两部分，其中“关键业绩指标”权重的各子项根据重要性的不同确定不同的权重，整体权重为100%。而基础绩效指标为关键业绩指标的补充，达到考评标准为正常完成，不加分划扣分。达不到正常考评标准范围扣分，超出正常考评标准范围加分。

　　2、关键业绩指标与基础绩效指标要根据各部门的实际情况来确定，主要结合公司的发展战略目标对部门的要求、本部门职责分工来确定，同一指标在有的部门是关键业绩指标，但在其它部门可能是基础业绩指标，甚至不作为绩效指标。

　　3、部门关健业绩指标考评得分与基础绩效指标考评加(扣)分相加，得出该部门的绩效考评分数。

　　第二十六条

　　各部门于考核期结束后的第5日前将上一月度部门基础考评数据交到发展计划部汇总评分，发展计划部的考评分由公司考评小组直接评定。公司考评小组于考核期结束后的第10日前审定部门考评结果，由发展计划部反馈到人力资源部。

　　第二十七条

　　公司考评小组对部门的考评得分进行审定，根据下表确定各部门考评系数。

　　考评等级

　　ABCDE

　　考评分数

　　95分以上

　　94~9089~8079~7069分以下

　　考评系数

　　1.11.00.90.80.7第三节

　　个人绩效考评

　　第二十八条

　　考评工作按管理层次的不同，由直接领导对于职工业绩进行自上而下的逐级考评评价。公司领导的绩效工资与公司绩效挂钩。

　　第十九条

　　考评周期与考评内容

　　个人绩效考评分月度考评与年度考评，其中月度考评指标包括关键业绩指标和基础业绩指标两部分;年度考评要填写个人总结，考评内容包括绩效指标现综合考评两部分。

　　第三十条

　　《个人绩效考评表》(见附表3—附表6)有关说明如下：

　　一、关键业绩指标

　　部门主任以下人员的关键业绩指标在制定绩效计划时确定，由直接上级依据完成情况对下属进行绩效考评。

　　二、基础绩效指标

　　基础绩效指标正常完成，则个人绩效不加分不扣分。达不到考评标准，或在允许范围外，则扣分;而超过考评标准，则进行加分。

　　1、职工的月度绩效考评分数由其个人关键业绩指标月度考评得分与基础业绩指标月度考评得分相加得出。

　　2、年度绩效指标考评主要参照月度考评的结果，为12个月度绩效考评分数的平均分

　　3、年度综合考评

　　年度综合考评侧重对职工能力与态度的评定，直接上级就下属的综合表现提出建议性评价，帮助职工成长。

　　4、个人的年度绩效考评分数为年度绩效指标考评与年度综合考评分数各乘一个系数后相加得到，具体见附表5---6。

　　第三十一条

　　绩效评分

　　1、公司各部门职工的绩效考评方式为该岗位直接上级考评的方式，在对被考评人评分的时候，要严格按照考核期初制定的标准执行，并参考经常与被考评者有工作联系人员的意见。

　　考评等级

　　ABCDE

　　考评分数

　　95分以上

　　94~9089~8079~7069分以下

　　考评系数

　　1.11.00.90.80.7~02、

　　各部门可参照下表确定职工月度考评系数：

　　其中，对于具有二级考核且人数较多的生产部门的职工及后勤职工应参照下表的强制分布比例确定其月度考评系数

　　考评等级

　　ABCDE

　　比例

　　5%30%50%10%5%

　　考评系数

　　1.11.00.90.80.7~0各部门所有人员的月度绩效考评应在考评期结束后的一周内完成。

　　第六章绩效反馈与结果运用

　　第三十二条

　　公司考评领导小组在月度经营分析会上全面总结公司和各部门在考评期间绩效执行情况，并对下一考评期间的绩效计划提出改进建议。

　　第三十三条

　　在个人考核结果确定前直接上级在规定时间内与被考核人员进行绩效面谈。月度绩效考核，直接上级至少要与D等以下职工进行面谈。

　　第三十四条

　　绩效面谈要面向未来，关注下一阶段职工绩效的改进。对于优秀职工，重点鼓励他们维持现有绩效;对于合格职工，重点是客观分析，找出问题，制定新的绩效改进计划;对于不合格的职工，重点是关注工作本身而不是针对个人，分析问题，找出差距，重新制定绩效开发计划。

　　第三十五条

　　人力资源部对绩效面谈的执行情况不定期超等抽样检查，对没有规定执行绩效面谈的部门和人员，视情况给予通报和考评成绩降级的处理。

　　第三十六条

　　公司绩效考评结果反映公司整体业绩，用于确定公司绩效工资额度。

　　第三十七条

　　部门考评结果

　　1、用于确定部门的绩效工资总额。

　　2、作为部门负责人的绩效考评结果。

　　3、指导部门改进工作，提高绩效，作为制定下一个考核期的绩效计划的依据。

　　第三十八条

　　个人绩效考评结果的运用

　　人力资源部为每位职工建立考评档案，考评结果将作为绩效工资发放、工资晋级、岗位调整、培训等重要依据。

　　1、应用于绩效工资发放：根据考评结果对应不同的考评系数，具体薪酬核算及发放见《薪酬管理方案》。

　　2、应用于工资晋级：年度考评为A级的职工有资格在本岗位薪等内晋升薪级。

　　3、应用于岗位调整：年度考核为D级以下的职工可根据相关规定下调岗位;年度考评为A级的职工，根据公司需要可优先晋升岗位。

　　4、应用于培训：年度考评为E级或两个月度考评为E级或一年考评中累计三个月度考评为D级的职工可根据规定强制待岗学习。

　　第七章附则

　　第三十九条

　　被考评者如对考评结果持有异议，在与直接上级交流后仍不满意，可直接向人力资源部申诉，人力资源部一周内必须以申诉内容组织调查，并将处理结果通知申诉者。

　　第四十条

　　被考评对象拒绝接受考评或无故拖延的，其考评成绩为不合格。

　　第四十一条

　　本方案未尽事宜另行研究决定。

　　第四十二条

　　本方案由人力资源部负责解释。

　　附件：

　　1、公司绩效考评表

　　2、部门绩效考评表

　　3、绩效考评表

　　4、部门负责人月度考评表

　　5、一般职工年度考评表

　　6、部门负责人年度绩效考评表

篇2：银行二级支行绩效考核方案设计

　　大连银行B支行二级支行绩效考核方案设计

　　业网点绩效考核起到抛砖引玉的作用。

　　1.2研究思路和方法

　　1.2.1研究思路和研究方法

　　本文是按照“发现问题——分析问题——解决问题”的思路进行研究。在分析了大连银行B支行二级支行现有的绩效考核方案，研究其存在的问题与不足的基础上，为适应时代发展的需要，结合大连银行总体的战略目标以及二级支行实际的业务职能，制定一个既科学又实用的二级支行绩效考核方案。该方案既可以科学而公平地评价二级支行的绩效，又具有很强的操作性，还可以为上级支行和总行实施绩效管理提供有用的参考依据。

　　本文在研究时主要运用了以下的方法：

　　(1)理论与实践相结合的方法。将现有的理论知识与大连银行B支行二级支行的实际状况相结合，以成熟的理论为基础，但是不完全照搬书本上的知识，而是根据实际情况做合理地调整与改动，将抽象的理论转化为实际的应用。

　　(2)归纳演绎的方法。通过对绩效考核评价理论和方法的阐述归纳、学习总结，结合国内外较为成功成熟的商业银行绩效考核评价体系，设计出适合大连银行B支行二级支行的绩效考核方案。

　　(3)比较研究的方法。通过对比分析商业银行绩效考核评价的方法，提炼出大连银行B支行二级支行的绩效考核指标体系。

　　(4)实地调查取证的方法。实地调查大连银行B支行二级支行的现状，并运用问卷调查的方法咨询了专家，请其为设计的绩效考核方案的指标赋予权重。

　　(5)统计分析法

　　运用统计分析等定量分析方法对问卷调查获取的数据进行分析与处理，得出B支行二级支行KPI权重。

　　1.2.2一论文结构

　　本论文共分五大部分。第一部分绪论，主要从分析大连银行所处的竞争环境入手，介绍本文的研究背景和研究意义。第二部分相关理论综述。阐述了绩效的含义和特点，绩效考核的含义、原则和绩效考核的主体，银行的绩效考核方法，确定指标权重的方法四部分内容。第三部分介绍大连银行B支行下属二级支行现行绩效考核方案，分析了考核方案中存在的问题。第四部分根据二级支行的工作职责特点，结合目前银行绩效考核理论对B支行下属二级支行的绩效考核方案进行设计。第五部分是对此次研究的总结，介绍了本文设计的绩效考核方案的特点以及研究的不足。

　　2理论综述

　　2.1绩效概述

　　2.1/n2绩效考核的原则

　　(1)公开与透明原则

　　在进行绩效考核时，应最大限度地增加考核者与被考核者对考核工作的透明度。绩效考核方案的制定应通过协商来进行，考核之前要公布方案和考核细则，考核结果要公开，从而增加员工对考核工作的信任度，提高员工对绩效考核的积极性。

　　(2)客观性和全面性原则

　　绩效考核要真实地反映组织或个人业绩水平和存在的问题。尽量避免掺入个人因素和感情色彩，一定要实事求是。只是将被考核者与现实标准作比较，而不是在人与人之间做比较。

　　(3)定期化与制度化原则

　　绩效考核既是对过去和现在的考察，也是对未来的一种预测。因此只有将绩效考核工作定期化和制度化，才能较全面地了解员工的潜能，及时发现组织中存在问题，从而有利于企业健康持续地发展。

　　(4)差别化原则

　　考核在等级之间应有鲜明的差别界限，不能“一刀切”。针对不同岗位应制定出不同的考核标准，例如，对管理者的考核标准与一般员工的考核标准不能一样。因为对管理者的要求和对员工的要求是不同的。

　　(5)定性和定量相结合的原则

　　在绩效考核的过程中，仅进行定性考核，只能反映组织或个人的性质特点;反之，仅进行定量考核，则会忽视被考核者的质量特征。另外，定性考核是一种模糊的印象判断;而定量考核则存在一些指标难以量化的问题，其考核是不完全的。只有将二者相结合，实现互补，才能对绩效做出全面、有效的考核。1。指标的量化不是目的，可验证才是最重要的。

　　2.2.3绩效考核的主体

　　由于现代企业中岗位的复杂性，仅凭一个人的观察和评价很难做出全面、客观的绩效考核，因此在现实中绩效考核的主体是多方面的。

　　(1)直属主管考核。

　　(2)员工自我考核。

　　(3)团队成员之间的考核。

　　(4)下属对主管进行考核。

　　(5)由考核委员会进行考核。

　　(6/n略目标决

　　策经过层层分解产生的可操作性的战术指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针州Ⅲ。

　　关键绩效指标的主要特征是可量化和可行为化，不满足这两个特点，就是不符合要求的关键绩效指标。关键绩效指标是针对组织战略目标起到增值作用的工作产出而设定的指

　　标。在确定关键绩效指标时有一个重要的原则，即SMART原则。S代表的是Specific，

　　意思是“具体的”;M代表的是Measurable，意思是措‘可度量的”;A代表的是Attainable，

　　意思是“可实现的”;R代表的是Realistic，意思是指“现实的”;T代表的是Time—bound，

　　是指“有时限的”“。。

　　图z.3平衡计分卡体系图Fig

　　2.3The Balance Score Card System

　　(3)经济增加值(EVA)经济增加值(Economic Value Added，简称EVA)作为一种财务管理的技术手段，被正式应用于公司财务管理是在1982年，当时EVA商标由乔尔·斯特恩(Joel Stern)和贝内特·斯图尔特(Bennett Stewart)两人以Stern Stewart公司的名义注册，目前已为众多大型跨国公司所认可和使用“”。银行业采用EVA较晚，直到1994年，美国北卡罗利纳州Centura银行成为了世界上第一家采纳EVA的银行“”。经济增加值的经济含义就是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的运营回报。即税后的营业利润减专业学位

　　去债务和权益资本的使用成本后的差额。其公式是经济增加值=会计利润一会计调整事项一资本成本一应纳税所得额×33%o”。

　　由以上公式可见，EVA为正数时，表明企业为投资者(股东)带来了高于同等风险条件下的平均利润水平的投资回报

篇3：政府门户网站绩效评估方案

　　湖南省政府门户网站绩效评估方案

　　(征求意见稿)

　　为贯彻落实《关于加强政府网站建设和管理工作的意见》(国办发[20**]104号)和《湖南省电子政务外网平台应用规范20**-20**》(湘信组[20**]1号)等文件精神，进一步引导和规范我省政府网站的建设，借鉴国务院信息化工作办公室政府网站绩效评估工作方案，制定我省政府网站绩效评估方案。

　　一、指导思想

　　我省开展政府网站绩效评估的指导思想是：以***理论和“****”重要思想为指导，以****为统领，贯彻落实**大精神，创造透明型政府、打造服务型政府、营造民主型政府，通过绩效评估促进政府网站建设，充分发挥政府网站的作用，为促进我省经济社会又好又快地发展服务。

　　二、工作目标

　　通过开展我省政府网站绩效评估工作，进一步推动我省政府网站建设，客观公正地评价我省政府网站发展现状，督促我省政府网站更好地履行政务公开、互动交流、网上办事和在线服务的职责，为全力构建我省服务型网上政府夯实基础。

　　三、政府门户网站绩效评估内容

　　我省政府网站主要从以下五个方面开展：

　　(一)政务信息公开。主要考察：信息公开规范性、面向社会监督的信息、整合下属机构的信息和面向社会服务的信息四个方面。

　　信息公开规范性包括：信息公开制度或规定的制定情况;信息公开目录梳理及网上公开的情况，是否能够以信息公开目录为索引公开相应信息;网站是否能可依申请公开政务信息;依申请公开的实际功能。

　　面向社会监督的信息包括：领导信息、机构职能等概况信息;工作计划和专项规划;行政法规、规章、规范性文件及重要文件解读;通知公告，政府会议，日常办公信息，新闻动态;人事任免，干部选拔，公务员考录，教育培训等信息;专项工作的资金分配及工作进展，重点项目信息;围绕政务工作，选择贴近民生的热点、重点工作进行综合信息发布的情况。

　　整合下属机构的信息包括：各下属机构的组织结构及分工，联系方式等概况信息;各下属机构的工作计划、定期工作总结;日常工作的动态信息，业务工作的专题专栏;各下属机构政务工作的统计数据;各下属机构发文。

　　面向社会服务的信息包括：提供办事指南信息的业务数量;各指南公开政府事项的名称、依据、办理流程、收费标准、办理时限的要素情况;利用政府信息资源提供方便用户查询信息服务的情况。

　　(二)在线办事。主要考察人性化程度、服务框架、服务丰富度和服务质量等三个方面

　　人性化程度包括：围绕用户对象生命周期应用主题的设计服务框架情况，是否按照服务深度整合服务资源;快速访问通道的设计情况;应用主题下，是否细分用户类型提供人性化服务;应用主题下，是否采用模拟应用场景的导航模式提供服务;具体服务中，是否围绕办事流程梳理和整合服务资源。

　　服务框架包括：是否能够按照职能与业务范围设计服务框架，是否能够服务深度整合服务资源。

　　服务丰富度和质量包括：表格下载服务的数量、有效性;用户办事过程中遇到的问题能够通过网站进行咨询，答复比例，答复是否及时;事项的办理状态、办理结果的查询功能;在线申报的服务数量。省直部门重点考察“行政许可事项在线办理”市州重点考察“百件实事网上办”专题栏目的建设和应用情况。

　　(三)公众参与。主要考察信箱类栏目、访谈类栏目、调查类栏目、留言论坛类栏目等四个方面。

　　信箱类栏目包括：投诉、举报、求决、反映问题的功能，答复的质量。

　　访谈类栏目包括：领导访谈、听证会的直播功能，年度访谈、听政会等的次数，预告工作的情况，在线访谈内容，交互的情况。

　　调查类栏目包括：民意征集、公众调查、评议等的功能，调查主题的选择是否围绕政务工作，调查结果的统计分析，结果的公开。

　　留言论坛类栏目包括：公众留言、论坛、在线评论的功能，版块设置是否体现政府工作，答复情况及定期汇编。

　　(四)网站设计。主要考察页面设计、辅助功能和网站维护等三个方面。

　　页面设计包括：突出职能、行业的特色，个性化、创新性的设计页面和栏目;首页栏目、内容、布局的合理性，内容层级的复杂度，能否少于或等于三次点击即可访问内容，页面是否美观、大方、简洁、庄重。

　　辅助功能包括：是否能够提供搜索引擎的功能，重要服务和栏目是否能够提供使用说明，访问量、使用情况的统计与评比，上下级单位网站导航。

　　网站维护包括：是否提供网站维护单位及联系方式。

　　(五)季度监测考核成绩

　　开展季度抽查考核，主要从政务信息公开、在线办事、公众参与、网站可用性等角度出发，针对以往政府网站内容维护难度和用户关注热点设置指标，考察内容更新维护情况。季度考核成绩记入年度考核成绩。

　　四、评估手段和方法

　　在对我省政府网站绩效评估打分过程中，主要采用人工比对法、电话核实法和模拟用户法等三种手段。

　　——人工比对法：网站绩效评估小组人员登录到测评网站，人工浏览网站页面，核对发现的问题;

　　——电话核实法：电话核实确认在线申报、过期信息等重点问题;

　　——模拟用户法：采用电子邮件模拟用户，跟踪网站公众参与栏目的处理反馈情况。

　　在对政府网站打分过程中，主要采用有效率法、基准线法、标杆法、有无测试法、综合法等五种方法，具体操作方法如下。

　　——有效率法，计算公式如下：

　　(抽查中有效的数量÷抽查总量)×权重

　　——基准线法，设立指标基准线，超过基准线即可得满分，未超过基准线的计算公式如下：

　　(实际值÷基准值)×权重

　　——标杆法，选取数量最多、质量最高的作为标杆，计算公式如下：

　　(实际值÷标杆值)×权重

　　——有无测试法，根据有无该项监测内容，有则得满分，无则不得分。

　　——综合法，综合上述几种方法评分。

　　五、工作责任

　　省人民政府信息化工作办公室是省直部门和14个市州政府网站绩效评估的责任部门，负责建立完善政府网站绩效评估指标体系，并负责省直部门和市州的政府门户网站的季度绩效评估和年度绩效评估工作，做到每年四月份出台上年度省直部门和市州政府网站绩效评估报告，每季度结束后的下一个月出台季度绩效评估报告。省人民政府信息化领导小组在每年度信息化工作会议上对优秀省直部门网站和市州政府网站进行表彰奖励。

　　市州人民政府信息化工作办公室负责各自行政区域内市直部门及县、市(区)政府门户网站的季度绩效评估和年度绩效评估工作。各市州开展政府网站绩效评估的指标体系和方法以及年度绩效评估报告需上报省人民政府信息化工作办公室备案。

　　省直部门网站网站绩效评估具体指标构成及说明表

　　一级指标

　　二级指标

　　三级指标

　　四级指标

　　说明

　　权重

　　网站内容(70)

　　信息公开(35)

　　规范性(10)

　　信息公开规定

　　信息公开制度或规定的制定情况

　　信息公开目录

　　信息公开目录梳理及网上公开的情况，是否能够以信息公开目录为索引公开相应信息

　　依申请公开

　　网站是否可依申请公开政务信息;依申请公开的实际功能

　　接受社会监督的信息(11)

　　概况信息

　　领导信息;机构职能;其他概况信息

　　计划规划

　　工作计划和专项规划

　　法规公文

　　行政法规、规章、规范性文件及重要文件解读

　　工作动态

　　通知公告，政府会议，日常办公信息，新闻动态

　　人事信息

　　人事任免，干部选拔，公务员考录，教育培训等信息

　　项目与资金

　　专项工作的资金分配及工作进展，重点项目信息

　　专题专栏

　　围绕政务工作，选择贴近民生的热点、重点工作进行综合信息发布的情况

　　整合下属机构的信息(6)

　　概况信息

　　各下属机构的组织结构及分工，联系方式等概况信息

　　计划总结

　　各下属机构的工作计划、定期工作总结

　　工作动态

　　日常工作的动态信息，业务工作的专题专栏

　　统计信息

　　各下属机构政务工作的统计数据

　　法规公文

　　各下属机构发文

　　面向社会服务的信息(8)

　　办事指南

　　考察提供办事指南信息的业务数量;考察各指南公开政府事项的名称、依据、办理流程、收费标准、办理时限的要素情况

　　信息服务

　　利用政府信息资源提供方便用户查询信息服务的情况

　　在线办事(15)

　　人性化程度(3)

　　针对用户对象提供服务

　　各项主题下，是否细分用户类型提供人性化服务

　　以用户使用场景进行导航

　　各项主题下，是否采用模拟应用场景的导航方式提供服务

　　围绕流程整合资源

　　具体服务中，是否围绕办事流程梳理和整合服务资源

　　服务框架(1)

　　应用主题设计

　　是否能够按照职能与业务范围设计服务框架，是否能够服务深度整合服务资源

　　服务丰富度和质量(11分)

　　表格下载

　　行政许可及公共服务事项实现表格下载功能的数量和比例;表格有效性;

　　在线咨询

　　是否支持在线咨询;实现咨询服务的业务比例;答复比例，答复是否及时

　　在线查询

　　实现办理状态、办理结果查询的事项数量和比例;便民信息查询服务的实现情况

　　在线申报

　　实现在线预审和全程办理事项的数量和比例

　　公众参与(20)

　　信箱类栏目(6)

　　渠道功能

　　投诉、举报、求决、反映问题的功能

　　答复情况

　　答复的质量

　　访谈类栏目(5)

　　渠道功能

　　领导访谈、听证会的直播功能

　　1.5互动次数

　　20**年访谈、听证会等的次数，预告工作的情况

　　内容质量

　　在线访谈的内容，交互的情况

　　1.5调查类栏目(5)

　　渠道功能

　　民意征集、公众调查、评议等的功能

　　1.5内容策划

　　调查主题的选择是否围绕政务工作

　　结果统计

　　调查结果的统计分析，结果的公开

　　1.5留言论坛类栏目(4)

　　渠道功能

　　公众留言、论坛、在线评论的功能

　　内容策划

　　版块设置是否体现政府工作

　　答复与汇编

　　答复情况及定期汇编

　　网站设计(5)

　　页面展示(2.5)

　　个性设计-

　　突出职能、行业的特色，个性化、创新性的设计页面和栏目

　　0.5页面设置-

　　首页栏目、内容、布局的合理性，内容层级的复杂度，能否少于或等于三次点击即可访问内容

　　0.5页面效果-

　　页面是否美观、大方、简洁、庄重

　　0.5外文版-

　　网站外文版的建设情况

　　辅助功能(2)

　　搜索功能-

　　搜索引擎的功能

　　0.4使用帮助-

　　重要服务和栏目是否能够提供使用说明

　　0.4评比统计-

　　访问量、使用情况的统计与评比

　　0.4导航链接-

　　链接，上下级单位网站导航

　　0.4定制功能-

　　是否支持定制功能或发送定制邮件

　　0.4网站维护

　　联系方式-

　　是否提供网站维护单位及联系方式

　　0.5日常监测(25)

　　---

　　见前述日常监测指标

　　25市州政府网站绩效评估具体指标构成及说明表

　　一级指标

　　二级指标

　　三级指标

　　四级指标

　　说明

　　权重

　　网站内容(70)

　　信息公开(30)

　　规范性(7)

　　信息公开规定

　　信息公开制度或规定的制定情况

　　信息公开目录

　　信息公开目录梳理及网上公开的情况，是否能够以信息公开目录为索引公开相应信息

　　依申请公开

　　网站是否可依申请公开政务信息;依申请公开的实际功能

　　接受社会监督的信息(8)

　　概况信息

　　领导信息;机构职能;地区情况介绍

　　0.5计划规划

　　本级政府的工作计划、专项规划、区域规划及相关政策

　　0.5法规公文

　　行政法规、规章、规范性文件及重要文件解读

　　0.5工作动态

　　通知公告，政府会议，日常办公信息，新闻动态,重大建设项目的批准和实施情况，城乡建设和管理的重大事项，社会公益事业建设情况

　　人事信息

　　人事任免，干部选拔，公务员考录，教育培训等信息

　　资金信息

　　财政预算、决算报告,行政事业性收费的项目、依据、标准,政府集中采购项目的目录、标准及实施情况，专项工作的资金分配及工作进展，重点项目、招商引资情况，征收或者征用土地、房屋拆迁及其补偿、补助费用的发放、使用情况，抢险救灾、优抚、救济、社会捐助等款物的管理、使用和分配情况

　　1.5应急管理

　　突发公共事件的应急预案、预警信息及应对情况

　　1.5专题专栏

　　围绕政务工作，选择贴近民生的热点、重点工作进行综合信息发布的情况

　　1.5整合下属机构的信息(4)

　　概况信息

　　委办局及所辖地市的组织结构及分工、联系方式等概况信息

　　0.5计划总结

　　委办局及所辖地市政府的工作计划、发展规划

　　工作动态

　　委办局及所辖地市政府的日常工作的动态信息，业务工作的专题专栏

　　统计信息

　　国民经济、社会发展和业务工作的统计信息

　　0.5法规公文

　　各委办局及所辖地市政府发文

　　面向社会服务的信息(11)

　　面向个人

　　婚育、户籍、教育、医疗、社会保障、就业、交通、公用事业、住房、出入境等面向个人的应用主题下办事指南信息

　　面向企业

　　企业设立、纳税、年检、质量检查、安全防护、商务活动、对外交流、资质认证等面向企业应用主题下办事指南信息

　　在线办事(28)

　　服务框架(2)

　　应用主题设计

　　围绕用户对象生命周期应用主题的设计服务框架情况，是否按照服务深度整合服务资源

　　快速通道设计

　　快速访问通道的设计情况

　　人性化程度(6)

　　针对用户对象提供服务

　　应用主题下，是否细分用户类型提供人性化服务

　　以用户使用场景进行导航

　　应用主题下，是否采用模拟应用场景的导航方式提供服务

　　围绕流程整合资源

　　具体服务中，是否围绕办事流程梳理和整合服务资源

　　服务丰富度(15)

　　表格下载

　　表格下载服务的数量;表格的有效性

　　在线咨询

　　考察用户办事过程中遇到问题能否通过网站进行咨询;答复比例，是否及时

　　在线查询

　　考察事项的办理状态、办理结果的查询功能

　　在线申报

　　能够实现在线申报的服务数量

　　社会宣传普及(5)

　　加强便民服务

　　“百项实事网上办”专题栏目建设与应用情况

　　公众参与(12)

　　信箱类栏目(4)

　　渠道功能

　　渠道能够实现的功能，易用性，好用性

　　答复情况

　　处理信件的数量，答复的质量

　　访谈类栏目(3)

　　渠道功能

　　渠道能够实现的功能，易用性，好用性

　　访谈次数

　　20**年开展的在线访谈次数，预告工作的情况

　　内容质量

　　在线访谈的内容，交互的情况

　　调查类栏目(3)

　　渠道功能

　　渠道能够实现的功能，易用性，好用性

　　内容策划

　　调查主题的选择是否围绕政务工作

　　结果统计

　　调查结果的统计分析，结果的公开

　　留言论坛类栏目(2)

　　渠道功能

　　渠道能够实现的功能，易用性，好用性

　　0.5内容策划

　　版块设置是否体现政府工作

　　答复与汇编

　　答复情况及定期汇编

　　0.5网站设计(5)

　　页面展示(2.5)

　　个性设计-

　　突出职能、行业的特色，个性化、创新性的设计页面和栏目

　　0.5首页布局-

　　首页栏目、内容、布局的合理性

　　0.5层级设置-

　　内容层级的复杂度，能否少于或等于三次点击即可访问内容

　　0.5页面效果-

　　页面是否美观、大方、简洁、庄重

　　0.5外文版-

　　网站外文版的建设情况

　　0.5辅助功能(2)

　　搜索功能-

　　搜索引擎的功能

　　0.4使用帮助-

　　重要服务和栏目是否能够提供使用说明

　　0.4评比统计-

　　访问量、使用情况的统计与评比

　　0.4导航链接-

　　链接，上下级单位网站导航

　　0.4定制功能-

　　是否支持定制功能或发送定制邮件

　　0.4网站维护

　　联系方式-

　　是否提供网站维护单位及联系方式

　　0.5用户满意度(5)

　　认知度(3)--

　　根据用户是否知晓或使用过政府网站主要功能进行评分

　　满意度(2)--

　　根据用户对使用政府网站主要功能的感受进行评分

　　日常监测(20)---

　　见日常监测指标体系

　　20季度监测指标体系

　　一级指标

　　二级指标

　　三级指标

　　监测要点

　　主要监测方法

　　打分方法

　　权重

　　政务信息公开(30)法规公文(5)政府文件

　　(1.5)更新及时性

　　人工比对法

　　有效率法

　　0.5内容完整性

　　人工比对法;标杆法

　　有效率法

　　0.5内容全面性

　　人工比对法

　　有效率法

　　0.5部门文件

　　(1.5)更新及时性

　　人工比对法

　　有效率法

　　0.5内容完整性

　　人工比对法;标杆法

　　有效率法

　　0.5内容全面性

　　人工比对法

　　有效率法

　　0.5政策解读

　　(2)本地区政策解读

　　人工比对法

　　基准线法

　　人事信息(5)人事任免

　　(3)本级政府领导任免情况

　　人工比对法。与互联网搜索引擎提供信息比对

　　有效率法

　　1.5部门及所辖地区人事任免情况

　　人工比对，验证是否有更新。

　　标杆法

　　1.5教育培训

　　(2)更新及时性

　　人工比对

　　有无测试法

　　内容质量

　　人工比对。考察是否介绍清楚培训内容，培训时间地点，报名方式，收费等要素信息

　　有效率法

　　财政公开(5)采购招投标

　　(3)招标信息

　　人工比对。监测网站招标信息是否及时更新，是否说明招标内容

　　有效率法

　　1.5中标公告

　　人工比对。监测网站中标信息是否及时更新，是否说明中标单位、项目名称、公示日期等信息

　　有效率法

　　1.5专项工作的资金分配及工作进展(1)

　　专项资金

　　人工比对。监测网站是否及时发布专项工作资金分配与使用情况信息。

　　需要发布进展情况信息

　　重点项目

　　(1)

　　-

　　人工比对。监测网站是否及时发布重点项目(实事项目)情况信息。

　　需要发布进展情况信息

　　工作动态(3)及时性

　　(1)

　　-人工比对

　　每天更新得满分，按周更新得50%

　　内容质量

　　(2)

　　-人工比对。考察领导活动和讲话，政府会议，部门工作计划、进展、总结等信息占工作动态信息的比例

　　有效率法

　　政务专题专栏(5)-

　　-人工比对。监测围绕政务工作建立专题专栏的数量;能够持续更新信息的专题栏目数量

　　标杆法，结合质量评估

　　办事指南(7)服务数量和服务质量

　　-自动监测，人工统计，电话核实。统计网站提供的办事指南数量，并对比标杆;考察办理流程、收费标准等要素信息是否齐全;电话抽查的方式验证办事指南内容是否真实有效。

　　(网站办事指南数量÷标杆)×(抽查的有效服务数量÷抽查总数量)

　　在线办事(30)表格下载(7)服务数量

　　-人工统计。统计网站提供的表格下载数量，并对比标杆。

　　(网站表格下载数量-不可访问的表格下载数量)÷标杆

　　在线咨询(5)链接准确

　　(2)-

　　人工比对，模拟用户。测试办事平台中服务事项链接咨询渠道的准确性

　　有效率法

　　答复质量

　　(3)-

　　模拟用户，人工比对。模拟用户咨询留言，跟踪实际反馈及时性和质量;网站是否设有常见问题解答，考察答复质量。

　　有常见问题解答或网站公开的答复信息质量较好的，可得1分;模拟测试中能够提供反馈信息的，可得1分，模拟测试的反馈信息能够解答问题的，可得1分

　　在线查询(9)办事状态查询和结果公示(3)

　　人工比对法

　　有查询办事状态渠道的可得1分;

　　办理结果公开更新维护的可得1分;

　　公开办理结果的事项÷标杆，再得1分。

　　常用信息查询(6)

　　人工比对，电话验证：统计教育、医疗、劳动和社会保障、交通、公用事业等便民服务数量;与实际情况比对验证维护情况。

　　(常用信息查询服务数量÷标杆)×(抽查的有效服务数量÷抽查总数量)

　　在线申报(7)服务数量

　　自动监测，人工统计，电话核实。统计网站提供的直接在线申报数量，对比标杆;模拟用户通过打电话到业务局确认是否可以网上办理。

　　(在线申报服务数量÷标杆)×(抽查的有效服务数量÷抽查总数量)

　　信息订阅(2)-

　　模拟用户。邮件或短信定制服务，跟踪实际订阅服务情况

　　能够反馈信息的可得0.5分，反馈信息具有时效性的可再得1.5分

　　公众参与(30)信箱类(10)公开处理信件数量

　　人工统计

　　标杆法

　　公开处理信件质量

　　人工比对。考察公开的反馈内容，答复是否满足及时性和有效性的要求

　　有效率法

　　模拟用户验证

　　模拟用户。模拟用户留言，跟踪实际的留言反馈及时性、反馈内容的质量

　　有反馈信息的，可得2分;反馈信息具有实用性的，可再得2分。

　　访谈类(10)访谈的次数

　　人工统计。统计三个月内访谈数量

　　标杆法

　　内容质量

　　人工统计。考察回答问题的数量;主题策划是否围绕政务工作;互动性和形式(能否允许网民提问，文字直播、视频直播)

　　标杆法

　　调查类(10)调查的次数

　　人工统计。考察三个月调查数量

　　标杆法

　　结果统计

　　人工比对。考察是否对调查的结果及时公开统计，是否能对结果进行分析

　　根据实现情况评分

　　网站可用性

　　(10)频道故障时间(4)首页故障时间

　　人工统计

　　标杆法

　　信息公开故障时间

　　人工统计

　　标杆法

　　在线办事故障时间

　　人工统计

　　标杆法

　　公众参与故障时间

　　人工统计

　　标杆法

　　首页更新频率(2)首页更新频率

　　人工统计。

　　标杆法

　　服务系统的有效性(4)文件下载有效性

　　人工统计。

　　标杆法

　　查询和申报服务有效性

　　人工统计。监测网站的信息查询和在线申报服务不可访问的无效链接数量

　　标杆法

　　评估范围：

　　(1)48个省直各部门网站

　　省政府组成部门(25个)：发改委、经委、教育厅、科技厅、民委、公安厅、国安厅、监察厅、民政厅、司法厅、财政厅、人事厅、劳动和社会保障厅、国土资源厅、建设厅、交通厅、信息产业厅、水利厅、农业厅、林业厅、商务厅、文化厅、卫生厅、人口和计生委、审计厅。

　　省政府直属特设机构(1个)：国资委。

　　省政府直属机构(16个)：地税局、环保局、广电局、体育局、统计局、工商局、质监局、食品药品监督局、旅游局、粮食局、物价局、机关事务局、国防科工委、外事侨务办、参事室、安监局。

　　省政府议事协调办事机构、省政府部门管理机构(6个)：新闻出版局、宗教局、人防办、法制办、监狱管理局、地方金融证券办。

　　(2)14个市州政府门户网站

　　长沙市人民政府、株洲市人民政府、湘潭市人民政府、衡阳市人民政府、益阳市人民政府、常德市人民政府、岳阳市人民政府、邵阳市人民政府、郴州市人民政府、娄底市人民政府、永州市人民政府、怀化市人民政府、张家界市人民政府、湘西自治州人民政府。

篇4：连锁餐饮绩效考核方案设计

　　某连锁餐饮企业绩效考核方案设计参考

　　一、目的

　　1.绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，从而改善公司整体绩效，达到企业的管理目标。

　　2.考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供依据。

　　二.种类和适用范围

　　类别

　　实施时间

　　适用范围

　　月度考核

　　该月结束后三个工作日内

　　餐厅全体管理人员和员工(当月连续休假五天以上者除外)

　　备注：当月休假时间较长的员工，绩效工资的发放标准参见：四、管理规定---6、浮动奖金的发放标准--(2)。

　　三.月度考核职责

　　1区域经理/区域主管负责按照考核标准为餐厅经理/主管进行考核。

　　2餐厅经理/主管负责按照考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核，副经理、部长/副主管、领班按照考核标准为本餐厅员工进行考核。

　　3全部考评中，人力资源部负责本制度的修订、培训和监督实施;负责对考核结果进行监督、均衡调整和分析;负责根据考核结果报批绩效工资;负责考核资料的存档。

　　4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源部存档一份。

　　5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。

　　6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。

　　四、管理规定

　　1、实施原则

　　(1)客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。

　　(2)公平性：对同一岗位的员工使用相同的考核标准。

　　(3)公开性：考核结果在各家分店公示三日。

　　(4)对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、(培养)提升及淘汰员工。

　　如下所示：

　　1～3%

　　4～9%

　　80～90%

　　4～6%

　　1～2%

　　注：每月A员工为1～3%

　　B员工为4～9%;

　　C员工为80～90%;

　　D员工为4～6%;

　　E员工为1～2%。

　　餐厅经理/主管不纳入餐厅计算总数内，副经理、部长/副主管、领班及员工按本店总人数计算比例

　　2、考核内容和分值

　　(1)月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度(如可靠性、主动性、协助精神等)、工作能力(包括计划性、创造性、解决问题、有效沟通、培训指导、激励下属等能力)和成本意识等;管理人员和基层员工的考核内容各有侧重。

　　(2)岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主管、领班及员工组侧重于工作质量和工作过程(即行为主导型)，餐厅经理/主管侧重于工作结果(即效果主导型)。

　　(3)分值：

　　副经理、部长/副主管、领班及员工组：

　　考核内容

　　月度考核

　　岗位职责

　　10工作态度

　　40工作能力

　　30成本意识

　　20总分

　　100附加项

　　±10备注：“附加项”的考核内容及评分标准见(4)

　　餐厅经理/主管:

　　月度考核

　　岗位职责

　　10工作目标

　　40工作态度

　　20工作能力

　　20成本意识

　　10总分

　　100附加项

　　±10备注：“附加项”的考核内容及评分标准见(4)

　　(4)“附加项”的考核内容及评分标准：

　　表彰加分：受到营运部书面公开表扬的个人，可得5分/次;受到公司书面公开表扬的个人，可得10分/次。

　　处理扣分：受口头警告者，得-4分/次;受书面警告者，得-8分/次。

　　3、考核权限

　　(1)(更多精彩文章来自“秘书不求人”)各管理人员负责对直接下属实施考核，具体见附表一。

　　(2)第二考核人对第一考核人的考核结果产生异议时，应与第一考核人沟通、达成共识，但第二考核人拥有最后决策权。

　　(3)第一考核人对第二考核人的最后决策无法接受时，可以越级向上反映或可向人力资源部反映。

　　4、考核结果的计算

　　(1)各单项内容考核均采取得分法，各单项得分之和为该员工的考核成绩。

　　(2)考核成绩分A、B、C、D、E五个等级:

　　A：工作表现一贯卓越。对公司及餐厅做出卓有成效的贡献，并维持持续的高标准工作质量。该员工是餐厅中最出色的工作表现者。

　　B：工作表现经常超出其工作目标所期望的要求。员工对目标能有效地作出反应，并根据情况予以调整，对公司及餐厅作出贡献，是餐厅中比较出色的工作表现者。

　　C：工作表现符合要求及期望，能圆满地完成任务。是餐厅中稳定表现的成员。

　　D：工作表现不能达到工作的要求和期望者被列为需要改进的成员。

　　E：工作表现无法令人满意，员工很大程度上不能达到工作要求。

　　各等级对应分值见评估表格。

　　5、考核结果的应用

　　(1)试用期员工的月度考核结果作为其试用期满能否转正的依据。

　　(2)所有员工的月度考核成绩分别与当月工资中的浮动奖金支付比率挂钩;详见附表二。

　　(3)考核成绩与公司其它奖励的评定挂钩。

　　(4)考核成绩作为评选“年度优秀员工”依据之一;年度内，月度有一次以上(含一次)评估为D的，不得评为年度优秀员工。

　　(5)月度考核成绩为“D”时，第一次发出《工作表现警告书》，为期30天，再次评估，结果为a，警告结束;当年度出现第二次“D”时,再次发出《工作表现警告书》,为期30天，再次评估，结果为a，警告结束;当年度出现第三次“D”时,发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。

　　(6)月度考核成绩为“E”时，发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。

　　6、浮动奖金的发放标准

　　(1)正常出勤的员工，当月的绩效工资按5规定的标准发放。

　　(2)当月休假时间较长的员工，按如下规定发放浮动奖金：

　　在一个月内累计休年假、补休假或其它有薪假达到或超过5天以上者，当月评估级别不得超过C。

　　休工伤假者，按相关管理制度执行。

　　7、考核结果的分析

　　(1)绩效考核完毕后，人力资源部应于15个工作日内对考核结果进行归档、整理，并编写《考核统计和分析报告》，内容包括：

　　各项结果占总人数的比例;各分店的考核结果是否均衡。

　　统计(A、B、C、D、E)的员工比率。

　　是否有明显的考评误差出现，及采取何种措施预防。

　　(2)考核分析结果将作为制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘、选拔、培训等的依据。

　　8、考核结果的反馈和投诉

　　员工如对考核结果有意见，可直接找部门负责人申诉;如对部门负责人的解释不服，可找人力资源部申诉。

　　五、考核原则

　　1、相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。

　　2、客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。

　　3、公平性：对同一职类员工使用相同的考核标准，最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性。

　　4、公开性：每位员工都必须清楚体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。

　　5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方(公司绩效考核管理必要的参与者除外)。

　　6、管理人员主导性：公司各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用，如果大部分人把实施本体系作为一个负担，则考核制度要做出相应修改。

　　六、附表

　　附表一：考核权限

　　受评人

　　员工、资深员工

　　部长/领班，副经理/副主管

　　餐厅经理/主管

　　第一考核人(直接上司)

　　副经理/副主管(部长/领班)

　　餐厅经理/主管

　　区域经理/区域主管

　　第二考核人

　　餐厅经理/主管

　　区域经理/区域主管

　　营运部经理(副)

　　附表二：考核等级所占人员比例与分值、工资、浮动奖金关系

　　等级

　　所占比例

　　浮动奖金

　　A

　　1%~3%

　　130%

　　B

　　4%~9%

　　110%

　　C

　　80%-90%

　　100%

　　D

　　4%~6%

　　50%

　　E

　　1%~2%

　　50%

　　六、操作流程

　　1、月度考评流程：

　　直接上司评估与第二考核人确认与被评估人面谈直接上司、第二考核人、被评估人签名分店、人力资源部两方留存

　　2、副经理、部长/副主管、领班及员工组考评执行日期：

　　每月26日至下月3日直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月5号内由区域经理/主管上交营运部，8号内由营运部经理交人力资源部。15日按考评结果发放考评月薪金及浮动奖金。

　　3、餐厅经理/主管考评执行日期：

　　每月15号前直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月16号内由区域经理/主管上交营运部，18号内由营运部经理交人力资源部。15号发放考评月基本薪金，20号发放考评月浮动奖金。

篇5：饮料企业生产管理绩效考核方案

　　饮料企业生产管理绩效考核方案(草稿)

　　第一章总则

　　1.1目的

　　为有效激励员工聚焦工作重心，不断提升个人绩效，体现收入与贡献，多劳多得，降低人工成本，促进**公司生产管理水平的提升与改进，并规范员工绩效管理工作，特制定本细则。

　　1.2适用范围

　　本方案适用于**公司生产系统全部人员，包含品控人员、保全人员、生产人员、车间统计人员，以及上述岗位的管理人员。

　　1.3工资结构

　　员工每月工资主要由生产考勤工资、工龄工资及季度奖金组成，其中考勤工资按照每月上班26天，每天上班12小时计算，超出标准部分加班工时按照标准工资时薪的1.5倍计算加班工资;工龄工资按照工作满一年100元起，后续工作每满一年依次递增50元。季度奖金主要由绩效奖金和质量奖金组成，其中绩效奖金由生产产量、能耗、物料、设备故障率及其他损耗绩效指标组成，根据绩效指标的实际值与目标值比较再乘以相应的系数并按照加权的办法求和，质量奖金按照生产过程质量问题损失的严重程度计算得到最终奖金，季度奖金每季度统计一次，并按照季度进行发放。

　　1.4因生产的需要，部分员工出现岗位临时调动时，其绩效工资按调动前岗位的标准和计算方法分配，待岗位正式确认异动后的次月调整到相应岗位的工资。

　　1.5新入职员工试用期为1-2个月，根据具体表现由其主管考察合格后转为正式员工，试用期工资为个人全部工资的90%。员工离职后重新入职按照新员工对待，其试用期可缩短为1个月。

　　1.6为体现管理者的优越性，同时结合工作需要，班长级别每月可报销通讯费用50元，主任级别可报销100元，经理级别可报销200。

　　1.6因为公司经营原因导致开工不足而造成员工的月总收入低于公司设定的最低保障工资时,员工的工资按最低保障工资计发。最低保障工资为1130元(含补贴及相关福利津贴、社保等)。

　　第二章薪酬工资结构及计算

　　2.1工资=考勤工资+工龄工资+季度奖金，其中考勤工资及工龄工资每月统计发放，季度奖金每季度统计发放，中途离职者不再发放离职当季度的季度奖金。

　　2.2工资级别及工资考核基数

　　按照工作内容及工作岗位的不同以及所承担的责任风险的差异，订立26天(312小时)标准工资基数，没有上班超出312小时部分加班工时按照标准工资工时的1.5倍计算;具体计算办法参考2.4相关的计算方法。

　　具体级别参考下表：

　　生产营运部门薪酬方案(含所得税)

　　适用岗位

　　岗位职级

　　26天月标准工资(含加班工资)

　　备注

　　Ⅰ级

　　Ⅱ级

　　Ⅲ级

　　Ⅳ级

　　经理及以上级别

　　11由公司另行规定

　　副经理

　　10主任

　　9品控及机修管理人员可参考高一个级别工资

　　副主任

　　8班长

　　副班长

　　机修/糖配/灌注/品控

　　杀菌釜/糖配

　　灯检

　　包装工

　　临时工

　　2.3工龄工资

　　考虑到员工服务时间的长短对自身技能的提升以及稳定人员结构等因素，设置工龄工资，体现企业对员工的人文关怀，工龄工资按月计算，具体标准如下;

　　工龄工资

　　满1年

　　满2年

　　满3年

　　满4年

　　满5年

　　后续每满一年按50元递增

　　10015020**503002.4季度奖金

　　2.4.1绩效奖金

　　根据生产管理经验以及生产管理过程的实际情况，鼓励人员多劳多得并体现公平原则，同时结合生产成本核算，对生产过程绩效情况以及产品质量设定特定的关键指标进行考核，并根据指标的实际值与设定的目标值差距比例及各指标在考核中的系数，通过加权平均求和计算得到季度奖金，季度奖金的考核基数按照标准工资的30%进行考核(绩效奖金占20%，质量奖金占10%)，具体如下表：

　　序号

　　绩效指标

　　目标值

　　系数%

　　包装

　　糖配

　　灌注

　　品控

　　设备

　　其他、叉车及主任以上管理人员

　　产量(箱)

　　≥14000606060606060吨产品能耗

　　水(吨)

　　≤3.53.2电(千瓦时)

　　≤354.2蒸汽(公斤)

　　≤10098氮气(公斤)

　　≤102.2物耗

　　成品率%

　　≥97106.4纸箱(%)

　　≤0.1808罐(%)

　　≤0.23.89盖(%)

　　≤0.23.810设备故障率%

　　≤84.411其他物料损耗(元/吨)

　　≤30绩效工=(产量实际值/目标值)*系数+(成品率实际值/目标值)*系数+∑*系数

　　2.4.2质量奖金

　　为了发挥广大员工提高产品质量的积极性和创造性，发动全员参与质量管理，建立一种量化的质量控制机制，进一步提升生产品质管理水平，降低生产成本设定质量奖，质量奖金按照每季度质量问题的汇总并这算为实物价值的损失，计算质量奖的扣罚比例。(详细质量奖方案见附件)

　　总工资计算举例：

　　如：第2档次包装员工标准工资2900元，如果当班生产12小时

　　当天考勤工资：2900÷26=111.54元

　　如果每天生产12小时，产量为14000箱，生产27天，月度其他指标为：水耗4.0吨，电耗38千瓦时，蒸汽90公斤，氮气9公斤，成品率96%，纸箱耗0.1%，罐耗0.25%，盖耗0.25%，设备故障率为6%，其他损耗32元，则当月工资计算如下：

　　当月加班工资：

　　(2900÷26)÷12×12×1.5=167.31元

　　当月总工资为：2900+167.31=3067.31元

　　如果每个月指标都一样，则当季度绩效奖金为：(2900*20%)*((14000/14000)*60%+(96%/97%)*3%+(3.5-4)/3.5*2%+(35-38)/35*3%+(100-90)/100*4%+(10-9)/10*1%+(0.1%-0.1%)/0.1%*8%+(0.2%-0.25%)/0.2%*5%+(0.2%-0.25%)/0.2%*5%+(5%-6%)/5%*5%+(30-32)/30*4%)*((27*12)/(26*12)*3=1068.96元

　　第三章关于薪酬方案的说明

　　3.1产量以最终包装合格成品计算，未成品最终成品需要最后完成后再核算;

　　3.2质量问题的打检等专项费用计算生产时间，无绩效;产品损失的费用由质量奖金中扣除。

　　3.3上班纪律等出勤的奖惩在考勤工资中计算，具体以公司相关的制度为准。

　　3.4节假日加班费另外计算。

　　3.5如果按照工厂两条线月产量140万箱计算，人员按110人算，平均工资按4000元/人算，一个月工资支出约440000元，另外加上8%的社保支出，总计约440000*(1+8%)=475200元。以上未包括高层管理人员工资及其他部门费用等开支。

　　3.6以上方案解析权归公司人事部。

　　附件：

　　目标工资计算明细表

　　生产线

　　单线单

　　班定员

　　单线两

　　班定员

　　双线单

　　班定员

　　双线两

　　班定员

　　人均月工资(预计)

　　人数

　　477472110直接生产岗位每班标准定员

　　卸罐

　　4000叠箱

　　4000装卸篮

　　124300杀菌

　　1010204300装箱

　　84000灯检

　　4200包装班长

　　4500辅助岗位

　　叉车

　　4500品控

　　8884500品控办公室

　　4500保全

　　4400灌注

　　84500倒糖

　　84500配料

　　4500主任

　　5500后勤岗位

　　统计

　　4200计划

　　4200财务

　　2.4500人事

　　4000仓库

　　4000后勤主管

　　5300月工资汇总

　　207500325000316000479200月人均目标工资(元，含季度奖金)

　　4415439243894356注：1、包装班人员定岗含班长，人员的增加或减少视实际情况调整，其中某些岗位人员可适当通用。

　　2、以上月工资计算按照每月上班26天，每天12小时满负荷生产的预计值，实际情况可能有所偏差;

　　3、以上为单纯的人工成本，为计算社保、通讯等费用成本

　　4、以上不含高层管理者工资待遇

附件：质量奖金方案

　　一、质量问题的分类分级及奖罚方法

　　1.1结合以往质量事故以及经验数据，根据质量问题的严重性以及损失的大小将各项质量问题分成三类，每类分成ABCD四个等级。

　　第一类：批次性质量问题(因不可抗力，或重大的设备偶发原因且无人为因素造成的除外)：产品未流出市场而被发现的批次性不符合市场流通条件，或不符合产品标准而另作处理;或生产过程中人为或过失造成的一定数量半成品或原料不能投入下一道工序使用;所损失金额按直接货物价值(成本价，含材料费及加工费，下同)折算，未含其他无形损失，分类如下：

　　A级：损失金额≥10000元人民币以上，或者等价值的产品;

　　B级：损失金额≥7000元，<10000元人民币，或者等价值的产品;

　　C级：损失金额≥4000元，<7000元人民币，或者等价值的产品;

　　D级：损失金额≥2000元，<4000元人民币，或者等价值的产品。

　　第二类：市场投诉质量问题(个别性包装材料质量问题及非生产制造过程环节造成的除外)：产品已流出市场，而遭到市场消费者投诉或客户投诉，最终处理后的有形损失，包括批次性或个别性的(以文字文件为依据)：

　　A级：损失金额≥15000元人民币以上，或者等价值的产品;

　　B级：损失金额≥8000元，<15000元人民币，或者等价值的产品;

　　C级：损失金额≥2000元，<8000元人民币，或者等价值的产品;

　　D级：损失金额<2000元人民币，或者等价值的产品。

　　第三类：个别性质量问题：由个人的操作疏忽造成，产品未流入市场，在后续的工序中被发现，比如灯检漏检被后续工序(打检)发现，其损失金额小于两千元人民币的质量问题。

　　A级：损失金额≥1200元，<2000元人民币，或者等价值的产品;

　　B级：损失金额≥700元，<1200元人民币，或者等价值的产品;

　　C级：损失金额≥300元，<700元人民币，或者等价值的产品;

　　D级：损失金额<300元人民币，或者等价值的产品。

　　1.2在同一季度内出现第一类批次性的质量问题时，按照质量问题所受损失等级对“2.1适用人员”内的全部人员进行分级扣罚，直至质量奖金扣完为止：

　　第一类

　　质量问题等级

　　每次扣罚人员奖金(以质量季度奖金的百分比算：%)

　　直接责任人①

　　直接岗位班组②

　　主管经理及当班经理、主任

　　当班参与生产人员③及其它参与质量奖的主任、经理④

　　A级

　　7537.52518.8B级

　　6532.521.716.3C级

　　5527.518.313.8D级

　　4522.51511.3说明：①“直接责任人”是指导致质量事故发生的直接操作者。不能确定“直接责任人”的，则上表所列的“直接岗位班组”均按“直接责任人”的扣罚比例进行扣罚，其他人员的扣罚比例不变。

　　②“直接岗位班组”按造成质量事故的源头环节来确定，是指直接责任人所在的岗位班组人员，不能确定“直接岗位班组”的，则上表所列的“当班参与生产人员”均按“直接岗位班组”的扣罚比例进行扣罚，其他人员的扣罚比例不变。我司岗位班组分为：设备保全岗位、糖配岗位、灌注岗位、现场品控岗位、灯检岗位、杀菌釜岗位、装卸笼岗位、标机手岗位、膜机手岗位、卸罐岗位、包装工岗位等11个。“直接岗位班组”包括直接责任人班长。

　　③“当班参与生产人员”：是指发生质量问题所在生产线的当班生产部人员(包括水处理、糖配及设备保全等生产环节公共岗位人员)、负责跟班的现场品控员、跟班主任、当班值班经理以及直接责任人的主管经理等生产管理人员。

　　④“其它参与质量奖的主任、经理”：是指非当班但参与本质量季度奖金方案考核的品控部和生产部的主任、经理。

　　示例：某日2#线安排生产王老吉莲子绿豆爽饮料，由于杀菌釜操作不当，A釜产品在冷却过程中，被冷却水压扁，造成凹罐次品，损失3888元，该次质量事件最终定性为第一类D级事件，则当班A釜操作工扣罚季度奖金的45%，当班杀菌釜岗位其他员工和责任人班长扣罚季度奖金的22.5%，当班值班主任和经理、包装主管经理则扣罚季度奖金的15%，2#当班的其他岗位生产人员、全体跟班现场品控人员及其他非当班但参与质量奖考核的主任、经理扣罚季度奖金的13.3%。

　　1.3在同一季度内出现第二类市场(客户)投诉时，按照质量问题所受损失等级对“2.1适用人员”内的全部人员进行分级扣罚，直至质量奖金扣完为止：

　　第二类

　　质量问题等级

　　每次扣罚人员奖金(以质量季度奖金的百分比算：%)

　　直接岗位班组

　　当班参与生产人员

　　其它参与质量奖的主任、经理

　　A级

　　7537.525B级

　　502516.7C级

　　2512.58.3D级

　　103.3说明：“直接岗位班组”、“当班参与生产人员”、“其它参与质量奖的主任、经理”的解释参照5.2说明。

　　1.4出现第三类个别质量问题时，按照不同的质量级别对责任人员以及其主管人员按质量等级进行扣罚，屡犯累扣，直至扣完质量基金为止;

　　第三类质量问题等级

　　每次扣罚人员奖金(以质量季度奖金的百分比算：%)

　　直接责任人

　　责任人班长

　　责任人主任、当班值班经理和主管经理

　　A级

　　4020**.3B级

　　301510C级

　　20**6.7D级

　　103.3说明：(1)若直接责任人是班长本人，则班长按直接责任人比例扣罚，其他人扣罚比例不变;若直接责任人是主任本人，则主任按直接责任人比例扣罚，当班经理和主管经理扣罚比例不变。

　　(2)若发生质量问题时，当班值班经理和责任人主管经理是同一人，则只扣罚一次，不重复扣罚;若当班值班经理和责任人主管经理不是同一人，则当班值班经理和责任人主管经理全部按比例扣罚。

　　1.5出现第三类质量问题时，如果问题并非一人而是多人造成，则同样按问题的级别多人同时处理。而不涉及质量问题的其他班组则不须扣减奖金。

　　1.6若生产过程出现疑似异常情况，未确定是否会形成质量危害或质量问题时，员工主动反映后不能自身处理，最终由总监一级以上签名决定后续处理方法，若由此造成的损失不进行扣减质量奖金。

　　1.7生产过程员工发现质量隐患，主动向相关部门或主管反映，避免质量问题的发生，同样将按原《生产部奖罚条例》进行奖励。

　　1.8生产过程发现质量问题(非其本人造成)的员工，按照原《生产部奖罚条例》进行奖励。