润滑油实体绩效管理制度细则

　　长城润滑油实体绩效管理制度细则

　　制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于：规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法;为做好这项工作，提供相关的管理技术支持。

　　第一条：绩效管理的职能系统分类

　　1、管理平台系统。辖属的单位有：公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。

　　2、业务支撑系统。辖属的单位有：公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。

　　3、生产制造系统。辖属的单位有：合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。

　　4、市场营销系统。辖属的单位有：公司销售分公司等。

　　5、技术研发系统。辖属的单位有：公司技术开发处、应用技术研究所等。

　　6、独立经济实体。辖属的单位有：天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。

　　第二条：关键业绩指标(KPI)的定义

　　KPI是KeyPerformanceInde*的英文缩写，中文解释为关键业绩指标。KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈，从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。

　　第三条：“KPI”的规范模式：

　　指标名称

　　指标定义

　　设立目的

　　计算公式

　　相关说明

　　数据收集

　　数据来源

　　数据核对

　　统计周期

　　统计方式

　　第三条：经营管理目标责任书的格式

　　格式见后

　　第四条：长城公司“KPI”的分类

　　长城润滑油公司的“KPI”可设为五类：

　　1、职能实现类指标：体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望，主要考察其现实活力与基本能力。具体地说：

　　对管理平台职能系统的经济单元，其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来：如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。

　　对生产制造职能系统的各个车间，其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：产值指标、成本指标、质量指标等;

　　对业务支撑职能系统的部门，例如品质保证部，其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容：本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标;又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。

　　2、业务提升类指标：体现公司对各经济单元提升职能专业性的基准性要求与理想期望;主要考察人力资源能力开发方面的努力程度与由此造成团队的可持续性发展能力。

　　这方面有两种情况：一是各经济单元通用的反映在人才资源结构优化水平方面的指标。诸如：培训成绩优秀率、企业杂志刊稿数量与质量、团队能级结构达标率、团队劳动生产率提升幅度等等。二是反映在各自核心优势的形成与发展速度方面的指标。诸如：考核指标可设为：专利申报成功率与新产品产值的市场占有率(技术开发部)“有附加值的财务管理”形成的财务管理增值率(财务管理部)、产品质量提升幅度(生产制造厂)等等。

　　3、团队建设类指标：体现公司对各经济单元团队管理、激励的基准性要求与理想期望;主要考察内部管理水平与实体的团队成熟程度。这一类指标是不用区分职能系统的。一般地说：考核指标主要有：员工满意度调查指数、组织温度测试、企业文化提升指数、管理创新加分、中心管理工作(如建立质量认证体系、“职业化年”竞赛成绩)落实情况、上级指令执行力度等。

　　4、健康运作类指标：体现公司对各经济单元工作廉洁性与流程执行规范的基准性要求与理想期望，主要是考察内部财务运作的制度执行规范性与经济活动廉洁程度。应当说，在这个问题上，各职能系统侧重点可能不一样，性质上不存在差别：

　　对管理平台职能系统的部门如公司总经理办公室来说，其考核指标可设为：财务预算执行情况、行政管理制度的执行情况等。对业务支撑职能系统的部门如物资供应部来说，其考核指标可设为：5万元以上大宗采购的竞标“择优择廉”情况、采购性价比监察结果等等。对生产制造系统的部门如某工厂来说，其考核指标可设为：公司内部的年度常规财务审计结果、第三方的抽查审计结果、负责人的离任审计结果等。

　　5、客户满意类指标：体现公司对各经济单元在客户(含外部客户与公司内服务对象)反应的基准性要求与理想期望。主要是考察在终端用户满意度方面的努力程度与由此造成团队的市场竞争能力。客户可分为市场客户与内部客户两类。由此产生不同的指标。具体地说：一是考察有内部服务功能的经济单元对内服务水平的指标：针对各个职能部门服务性的员工满意度调查、针对各个职能部门合作能力与态度的员工评价等。二是考察考核对象在外部客户服务方面的指标：投诉次数、不满程度、企业信誉伤害指数等等。

　　第五条：长城公司“KPI”的主题细化

　　对长城润滑油公司来说，中国石化股份公司“重点在于考核边际投入的边际效益，固定资产投入与增值另行考虑”的思想是当然的绩效管理主题。鉴于本公司实际情况，我们将其细化为：

　　(1)对公司本部各职能系统的实体绩效考核，主题在于考察各经济单元“边际投入(四项费用为主)的边际效益”。

　　(2)对公司独立经济实体的实体绩效考核，主题在于考察各经济单元“以净资产收益率(利润为主)为核心反映的投资回报”。

　　(3)在确认设计下达给各单位(部门)实体绩效考核指标体系的主题时：一要根据各经济单元的具体职能，突出考核的关键，明确重点;二要要根据单位(部门)的具体职能，分出各个考核指标的主次(设主要考核指标、辅助考核指标等)，要区别考核指标的性质(设基准性、理想性、预警性、信息性指标等)，并按重要性赋予不同的权重，搭建结构。

　　第六条：实体绩效管理的流程

　　1、实体绩效管理体系的制定流程

　　流程图见后

　　2、实体绩效管理评估反馈流程

　　流程图见后

　　(1)月度评估反馈流程

　　流程图见后

　　(2)季度评估反馈流程

　　流程图见后

　　(3)半年评估反馈流程

　　流程图见后

　　第七条：“KPI”体系的反馈调整

　　1、“KPI”体系的结构组合调整每季度一次，每次变动的指标总量不得超过30%。

　　2、“KPI”体系的指标权重分配调整每月一次，任何指标的权重都不得为零。

　　3、绩效管理部门有责任至少每季度通报一次实体绩效考核的结果并实施奖惩，以便于考核对象及时调整自己的组织行为，强化团队竞争意识，培养健康的求胜心态。

　　第七条：解释修订

　　本细则修订权属公司绩效管理部负责解释。

　　第八条：绩效管理制度细则的实施

　　本制度细则自发布之日起生效。

　　中国石化长城润滑油分公司

　　20**年11月15日

　　经营管理目标责任书

　　二零零三年月日

　　经营管理目标责任书

　　经理:

　　出于以下的考虑：

　　一、确保完成集团下达给公司的各项考核目标;

　　二、推进经营管理工作的效率并谋求公司的可持续性健康发展;

　　三、贯彻实体绩效考核的四项基本—系统性、公平性、适应性和导向性原则;

　　四、维护甲乙双方权利与义务。

　　考核责任人代表中石化长城润滑油分公司总经理(甲方)与被考核对象代表

　　经理(乙方)就以下条款达成共识：

　　1.本年度实体绩效考核的应用时段为：*年*月*日*年*月*日;

　　2.本年度实体绩效考核的KPI调整方式：

　　(1)由公司绩效管理部每月公布一次确认的KPI。

　　(2)具体调整节奏如下表：

　　调整内容

　　调整节奏

　　调整期限

　　调整流程

　　调整范围

　　调整考核

　　指标权重

　　每月

　　实施时段前5天内必须确定并下达

　　月度评估反馈流程

　　权重变动区间见指标详表

　　调整考核

　　指标组合

　　每季度

　　实施时段前10天内必须确定并下达

　　季度评估反馈流程

　　组合变动范围见指标详表

　　调整考核

　　指标体系

　　半年

　　实施时段前10天内必须确定并下达

　　半年评估反馈流程

　　体系调整见相关约定

　　3.实体绩效考核日常工作的执行部门

　　公司绩效管理部，责任人

　　4.本年度实体绩效考核在

　　实际应用的KPI组合：

　　类别

　　属性

　　KPI名称

　　基准目标

　　理想目标

　　权重调整

　　区间

　　组合调整

　　系数

　　职能实现类指标

　　运算类

　　统计类

　　评估类

　　业务提升类指标

　　运算类

　　统计类

　　评估类

　　团队建设类指标

　　运算类

　　统计类

　　评估类

　　健康运作类指标

　　运算类

　　统计类

　　评估类

　　客户满意类指标

　　运算类

　　统计类

　　评估类

　　5.本年度实体绩效考核结果的应用范围：

　　(1)用于核算员工薪酬实发总额(见《薪酬计算办法》)

　　(2)用于兑现第一责任人的年薪(见《年薪计算办法》)

　　(3)用于扩大员工总的提薪(变更工作岗位的职级薪点)者额度，任免升迁(变更工作岗位的职等薪点)者额度(见《部门提薪及岗位变更办法》)

　　(4)授予荣誉(见《部门表彰办法》)

　　6.与实体绩效考核相关的其他方面的约定

　　被考核对象代表:

　　部门负责人签字：

　　日期：

　　考核责任人代表:

　　公司总经理签字：

　　日期：

篇2：基层党建绩效管理考评制度建设效用分析

基层党建绩效管理考评的制度建设及效用分析

实施背景

党的**大以来，党中央从坚持和发展***主义全局出发，提出了党要管党、从严治党、全面提升党的建设科学化水平的要求和四个全面的战略布局。伴随着四个全面的战略布局的深入推进，社会利益格局正在发生重大调整。从公司内部来看，在企业改革过程中，各层级的资源整合、人员调整、流程再造，带来利益格局的重大变化。一些基层党支部的工作有形覆盖和有效覆盖不够，党的组织功能和活力不强；有的党组织围绕中心抓党建方法滞后、融入不够，服务中心、服务员工效果不彰等。如何发挥基层党组织的战斗堡垒作用、共产党员的先锋模范作用和领导干部的示范表率作用，是漯河供电公司党建和思想政治工作面临的一个重大挑战。

通过近年的探索实践，我们深切认识到，开展基层党建绩效管理考评，是加强基层党组织建设、发挥党员先锋模范作用的重要突破口，有助于充分发挥公司系统各级党组织政治、组织和群众工作优势、促进员工队伍和谐稳定、形成公司上下凝心聚力的强大发展动力，从而持续推动公司科学发展。

主要做法

（1）着力构建责任网络。公司成立由党委书记任组长，纪委书记、工会主席为副组长，政工、纪检、工会、团委、新闻及各基层党组织负责人为成员的管理考评组织，把党纪工团宣等各项工作纳入统一的政工协同保障体系，指导各基层党组织构建以党组织书记和专（兼）职政工干部负总责的责任网络，充分发挥党员干部党建任务和行政职责一岗双责作用，促进党建工作协同高效开展，实现与企业中心工作同频共振。

（2）持续完善考评体系。围绕上级党组织年度重要工作部署，结合公司党委年度工作要点，在充分征求基层党组织意见、建议基础上，本着突出绩效考评可操作性和实效性的原则，及时修订、完善《党建绩效管理考评实施细则》。20**年修订后的《考评细则》包括党建基础工作、党风廉政建设工作、工会本文由收集整理及民主管理工作、新闻宣传工作、奖惩考核五大部分，考核内容又细分为13个大项、53个分项、147条评分条款，基础分设定为200分数。考评工作实行动态管理，做到月有考评、季有督导、半年小结、年终综评，通过细化量化工作目标，逐级分解落实责任，使党建工作由软任务转化为硬管理。

（3）丰富考评工作内涵。结合当前互联网+的工作主旋律，发挥互联网平台的传播优势，建设专门的党建绩效提升管理考评专题网站，并开设网上党校专栏，发布党员教育十二讲、党组织书记六课等内容，每月突出一个主题、每季度组织一次测评，每半年进行讲评，并适时公布党员学习情况，进一步调动广大党员自主学习的积极性。深化手机党课试点应用，以图文并茂的短信党课方式向基层党员传递党的声音，报道党建信息，阐述章程党史，展示党员风采。利用班站会、党小组会等形式，组织党员讲学习体会、谈成长感悟，评身边好人好事，以小见大、以点带面，提升组织凝聚力和党员引导力，从而进一步丰富党建绩效考评工作内涵。

（4）发挥考评激励作用。每月由考评领导小组办公室（包括政工、纪委、工会等各职能部门）就专项工作完成情况进行考评，月度政工协同例会上专门通报，并在公司门户网站党建绩效管理专栏上以柱状图形式动态公布。每季度结合公司阶段性重点工作对各基层党组织进行抽检督导。年终考评结果与年度评先工作挂钩、与党员干部业绩考核挂钩。同时，以电子政工简报方式主动发掘和展示各基层党组织工作特色亮点和实践经验，进一步完善常规工作不漏项、创新工作有新意，对比标准找差距，标杆引领创精品的政工协同闭环管理机制。

取得成效

（1）加强基层组织建设。加强党组织建设是提升党建工作实效的基础。公司党委在13个基层党组织中全面推广实施党支部标准化建设工作，持续开展党组织结对共建和党支部党课观摩学习等特色载体性活动，以结对共建、取长补短、资源共享、共促发展的工作模式，初步构建起常规工作不漏项、创新工作有新意、对比标准找差距、标杆引领创精品的工作闭环管理机制。20**年，漯河供电公司党建绩效提升管理考评工作入选漯河市基层党建创新实践典型案例。

（2）提升党建工作实效。在加强党建绩效管理考评体系应用基础上，着眼于解决党组织和党员干部队伍中存在的薄弱环节，同步实施党建工作项目化管理，进一步整合基层党建工作资源，动员各方面力量积极参与，结合三集五大体系建设、打造95598光明服务工程、三全降本增效协同攻坚等重点工作，组织各基层党组织实施党员绩效管理党员课题攻关等30项党建重点项目和创新项目，做到实施一个项目、解决一个问题，培育一个典型、提升一项工作，以公司各项目标任务完成情况检验党建工作实效。

（3）构建创先****长效机制。实施党建绩效管理提升考评，重在加强工作协同，重在突出工作全覆盖，重在彰显实效凝聚合力。实践中，基层党组织一些好的经验转化为长效机制，一批先进典型脱颖而出成为激励员工创先进****秀的标杆。公司5个党支部分获河南省电力公司电网先锋党支部标兵和创先****季度之星；公司党委荣获河南省创先****先进基层党组织和创先****流动红旗双项殊荣。

工作启示

（1）党建绩效考核是规范基层党组织工作的抓手，是展示基层党建工作实效的平台，所以制订考核标准必须要重点突出、化繁为简、易于操作，同时还要能对党员干部的实绩进行全面客观的评价，将考核结果与评先评优和干部选拔任用挂钩，做到奖优罚劣，有助于形成一种压力机制、动力机制，促使党员干部形成创先****的良好氛围。

（2）开展党建绩效管理考评，体现了党建工作务虚工作务实抓，无形工作有形化的特点。实践中，更需要从管理学角度，以三结合（即：定量考核与定性考核相结合，定期考核与不定期督察相结合，常规工作与重点任务相结合）加强过程管控。

（3）新形势催生新任务，要保持基层党建工作的活力，考核标准要及时修订完善，考评方式要适时改进，创新成果要注重推广。以点面结合、取长补短、资源共享、共促发展的工作模式，促进政工干部素质和基层党组织工作水平整体提升。

篇3：软件开发部二级绩效管理办法

软件开发部二级绩效管理办法

第一部分：二级部绩效思路

根据软件开发部现状，绩效管理的出台可能不能一步到位，要进行分步实施。就目前第一步要解决开发部的对绩效管理的认识。让成员把开发过程中的思路聚焦工作量，开发量的多少决定了他收入的高低。同时对质量、文档的要求也是其中因素。

软件开发部的初步绩效管理办法应制定的简单、易行但又能关注到重点。第二步是在第一步的积累基础上对工作量的评估有的指导和参考依据后进行工作标准化，即每人的工作量会以一个标准工单价进行核算。

第二部门：二级绩效考核办法

1、绩效考核目的

在我的理解上，绩效考核是一个正面的激励办法。部门通过一个有效可行的对员工工作各层面进行监督、指导的一个管理制度下帮助员工理解自己的职责和目标，充分调动员工的工作积极性和创造性，在部门、公司建立起一个绩效导向的氛围，促进部门、公司的各项目标的实现。

总结一句话，绩效管理就是要让员工主动的、积极的、高效的、增收的一个管理办法，让个人和团队从中受惠的一个手段。

2、薪酬结构体系

按部门组织结构设置，部门薪酬结构要分成两部门：

行政管理薪酬结构

工资总额=岗位工资+绩效+福利

岗位工资按岗位层级划分；绩效工资按实际绩效考核发放；福利按公司标准发放不参与绩效考核；其中，岗位工资是相对固定不变的，只会随着岗位升降而加减。

岗位工资占工资总额40%；绩效工资占工资总额60%。福利不占工资总额。

技术岗位薪酬结构

工资总额=岗位工资+绩效+项目提成+福利

岗位工资按技术能力考核，考核结果作为岗位层级划分依据；绩效工资按实际绩效考核发放，绩效不封顶根据员工技术能力和工作效率进行考核发放；福利按公司标准发放不参与绩效考核；其中，岗位工资是相对固定不变的，只会随着岗位升降而加减。

岗位工资占工资总额40%；绩效占工资总额60%。福利不占工资总额。

项目提成在完成项目组业务收入超出部分按比例抽取项目提成发放项目组成员。

项目经理岗位薪酬结构

工资总额=岗位工资+绩效+项目提成+营销提成+福利

项目经理除与上述技术员工同等外加营销提成，因为项目经理在部门要充当营销角色，营销提成部门不做管理办法，以公司营销制度为准；其次项目经理项目提成为季度发放；

岗位工资占工资总额40%；绩效占工资总额60%。福利不占工资总额。

项目提成在完成项目组业务收入超出部分按比例抽取项目提成发放项目组成员。

3、基本薪酬与绩效比例

上面所提及的软件开发人员基本薪酬与绩效比例为40：60，这里面有我的主观考虑。主要原因为目前软件开发人员的人均水平在行业中来看处于一个中等水平，而处于这种水平中的人员思想是不成熟和不安定的，他们是在一个高不成低不就的尴尬线上。工资的波动对他们是会造成比较大的不可靠因素，所以我在确定人工成本时候把这点考虑进去。

4、绩效考核内容

部门绩效考核我认为要以目标为导向，考核从两个层面四个维度进行。

第一：项目经理层面

ü项目计划

ü项目质量

ü项目进度

ü项目成本

ü项目回款