知名企业绩效管理制度

　　某知名企业绩效管理制度(总则)

　　第一条

　　绩效管理宗旨

　　为了持续不断地提高和改进公司/部门和员工的工作绩效，确保公司战略目标达成、部门内部正常运作，以及相关政策/制度的有效实施,特制定本制度。

　　第二条

　　适用范围

　　本绩效管理体系适用于一般常规性的工作，不适用于由个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件由薪酬与考核委员会单独立案处理，并就处理结果发布公告。

　　第三条

　　绩效管理原则

　　3.1稳定原则：在相对一段时间内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。

　　3.2公开原则：各级KPI的制定与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓的权利。

　　3.3客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据。

　　3.4参与原则：被考核者参与制定本部门或者本岗位考核指标、考核标准，同时获知上级评级评价意见、评价结果。

　　3.5申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核或者薪酬与考核委员给予进行必要的解释。

　　绩效管理的主要内容

　　第四条：

　　本公司的绩效管理包括公司绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用等五个环节。

　　第五条：目标分解和绩效指标的建立

　　5.1在公司总经理的组织下，薪酬与考核委员会每年11月讨论确定下年度经营重点，建立下年度的战略地图。

　　5.2年度战略地图建立后，需要对每个目标进行详细说明，作为下年度工作的重点。

　　5.3目标说明结束后，还需要对各目标进行强相关识别，找出实现该目标的主要负责部门。

　　5.4目标的分解要求在每年11月底完成，由人力资源部组织相关部门利用鱼骨图及QQTC等工具进行分解，对KPI定义，并最终形成公司年度KPI指标辞典。

　　5.5每年12月10日前将KPI指标辞典报总经理审批，经审批同意后下发给各部门作为下年度KPI考核的依据。

　　第六条：绩效计划编制

　　6.1绩效计划的制定包括公司KPI指标值的设定，部门KPI考核表、员工KPI考核表的编制等内容。

　　6.2公司级KPI的指标值由薪酬与考核委员与12月底之前设定，并由总经理在相关会议上对各部门公布。

　　6.3每季度开始后的10日内部们负责人与主管领导共同完成部门KPI考核表，并转交人力资源部。人力资源部将各部门的季度KPI考核交总经理审批，经总经理审批后，人力资源部将各部门KPI考核表存档，并将复印件返回给各部门负责人。

　　6.4部门KPI考核表确定后，部门负责人应组织部门内员工在5日内完成员工KPI考核表的编制，经部门负责人审批通过后，原件保留在经理处，复印件返回给员工。

　　第七条绩效辅导

　　7.1绩效考核负责人对绩效计划实施情况进行观察和记录，以掌握绩效考核的客观依据。

　　7.2对绩效计划进行中期评价和调整，以更好地实现组织的目标。

　　7.3对被考核者的工作进行指导并将相关信息反馈给员工，以使员工及时获知自己的绩效状况，并进行改进。

　　第八条

　　绩效考核

　　公司的绩效管理体系分为三个层级;公司考核、部门考核、员工考核。

　　第九条

　　绩效结果应用

　　9.1为员工绩效薪酬计算提供依据。

　　9.2为员工的薪酬调整提供依据。

　　9.3为员工的层级和职位调整提供依据。

　　9.4绩效结果在其他方面的应用，公司将制定相关管理制度进行说明。

　　绩效考核体系

　　第十条

　　绩效考核组织

　　10.1公司考核与部门考核

　　公司和部门的绩效考核工作主要由公司薪酬与考核委员会、人力资源部两个部门组织完成，其他部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。

　　10.2员工考核

　　员工的绩效考核主要由部门负责人完成，人力资源部指导绩效考核工作。

　　第十一条

　　绩效考核体系

　　公司的绩效考核工作包括公司考核、部门考核和员工考核：

　　层次类别

　　考核层次

　　考核周期

　　考核方式

　　指标来源

　　考核结果运用

　　一级考核

　　公司考核

　　年度考核

　　公司年度绩效指标(KPI)

　　公司战略

　　确定年度绩效或年度工资总额

　　二级考核

　　部门考核

　　季度考核

　　部门季度绩效指标(KPI)

　　公司战略部门职责

　　部门绩效工资或年度绩效工资分配

　　年度考核

　　∑部门季度绩效指标(KPI)/4三级考核

　　员工考核

　　季度考核

　　B、C层级：季度绩效指标(KPI)

　　部门职责岗位职责

　　季度绩效工资分配、末位淘汰、培训发展

　　D、E层级：工作标准考核

　　年度考核

　　∑员工季度绩效考核/4(60%)

　　部门职责岗位职责素质要求

　　年度绩效工资分配、绩效排名、薪酬层级调整、职位调整、末位淘汰、培训发展

　　能力态度指标(40%)

　　第十二条

　　绩效考核分数计算

　　12.1公司绩效考核分数计算

　　公司年度绩效考核分数=公司年度业绩考核分数

　　12.2部门绩效考核分数计算

　　部门季度绩效考核分数=部门季度业绩考核分数

　　部门年度绩效考核分数=∑部门季度绩效指标(KPI)/413.3员工绩效考核分数计算

　　(副)部长季度绩效考核分数=部门季度业绩考核分数

　　(副)部长年度绩效考核分数=部门年度业绩考核分数×60%+(副)部长能力态度考核分数×40%

　　一般员工季度绩效考核分数=一般员工季度业绩考核分数

　　一般员工年度绩效考核分数=一般员工年度业绩分数×60%+一般员工能力态度考核分数×40%

　　第十三条

　　绩效考核等级

　　13.1部门绩效考核等级的确定

　　考核等级

　　卓越

　　优秀

　　合格

　　需改进

　　不合格

　　等级代号

　　SABCD

　　考核分数

　　M≥120**0>M≥110110>M≥100100>M≥9090>M≥8080>M≥7070>M≥60M<60绩效系数

　　1.601.401.201.000.800.700.600.5013.2员工绩效考核的确定

　　(副)部长季度考核等级就是其所有负责部门的季度绩效考核等级。

　　一般员工季度和年度考核等级由部门负责人根据员工考核分数和本部门员工等级分布总系数确定，所有员工平均绩效考核系数应小于部门加权平均绩效考核系数。

　　考核等级分布比例

　　部门考

　　核等级

　　SABCD

　　加权平均绩效系数

　　M≥120**0>M≥110110>M≥100100>M≥9090>M≥8080>M≥7070>M≥60M<601.601.401.201.000.800.700.600.50S

　　40%

　　30%

　　20%

　　10%

　　1.4A

　　20%

　　20%

　　30%

　　20%

　　10%

　　1.24B

　　10%

　　10%

　　30%

　　30%

　　10%

　　10%

　　0.93C

　　10%

　　20%

　　30%

　　20%

　　20%

　　0.69D

　　10%

　　20%

　　30%

　　40%

　　0.6绩效考核实施

　　第十四条

　　绩效沟通：绩效沟通制度的建立旨在为各级主管定期对下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度。需明确的是各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负责有培养、训练、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。

　　第十五条

　　绩效考核申诉

　　15.1本公司绩效考核申诉包括;绩效指标变更和内部投诉两种。绩效考核申诉必须在考核期结束前15个工作日提出，否则视为无效申诉。

　　15.2指标变更。当公司战略发生变化或指标承担部门需要变更指标时，需要填写《绩效考核申诉表》，并取得批准。

　　15.3内部投诉。当由于其他部门原因而导致部门指标不能完成时，部门有权提出投诉，填写《绩效考核申诉表》。如果内部投诉成立，则可以将本部门的考核责任转嫁到影响指标完成的责任部门。

　　绩效考核结果应用

　　第十六条

　　绩效工资计算与发放：具体见公司“薪酬福利管理手册”。

　　第十七条

　　员工薪酬层级的调整：具体见公司“薪酬福利管理手册”。

　　第十八条

　　员工职位变动

　　每年年底人力资源部根据部门业绩和部门考核结果对员工进行绩效排名，并对业绩和素质考核均处于“S”的员工提出提拔建议，同时对业绩和素质考核均处于“D”的员工提出淘汰建议。

　　第十九条

　　员工培训

　　19.1制定培训计划

　　年度考核完成15个工作日内，人力资源部将每个员工的业绩沟通文件及员工能力状况进行统计分析，制定针对员工的年度培训计划，并向总经理汇报。

　　总经理批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在1个月内制定各岗位员工年度培训方案。

　　19.2针对有潜力的优秀员工制定有针对性的培训计划

　　对于态度端正，在工作业绩或者工作能力某一方面优秀，但是另一方面有待改善的员工，人力资源部将与这些员工进一步沟通，了解培训需求，确定有针对性的培训方案。

　　附则

　　第二十条

　　本手册自20**年1月1日起正式实施，与绩效相关的其他规定、制度同时作废。

　　第二十一条

　　本手册由人力资源部起草，并负责监督实施。

　　第二十二条

　　本手册最终解释权属人力资源部。

篇2：基层党建绩效管理考评制度建设效用分析

基层党建绩效管理考评的制度建设及效用分析

实施背景

党的**大以来，党中央从坚持和发展***主义全局出发，提出了党要管党、从严治党、全面提升党的建设科学化水平的要求和四个全面的战略布局。伴随着四个全面的战略布局的深入推进，社会利益格局正在发生重大调整。从公司内部来看，在企业改革过程中，各层级的资源整合、人员调整、流程再造，带来利益格局的重大变化。一些基层党支部的工作有形覆盖和有效覆盖不够，党的组织功能和活力不强；有的党组织围绕中心抓党建方法滞后、融入不够，服务中心、服务员工效果不彰等。如何发挥基层党组织的战斗堡垒作用、共产党员的先锋模范作用和领导干部的示范表率作用，是漯河供电公司党建和思想政治工作面临的一个重大挑战。

通过近年的探索实践，我们深切认识到，开展基层党建绩效管理考评，是加强基层党组织建设、发挥党员先锋模范作用的重要突破口，有助于充分发挥公司系统各级党组织政治、组织和群众工作优势、促进员工队伍和谐稳定、形成公司上下凝心聚力的强大发展动力，从而持续推动公司科学发展。

主要做法

（1）着力构建责任网络。公司成立由党委书记任组长，纪委书记、工会主席为副组长，政工、纪检、工会、团委、新闻及各基层党组织负责人为成员的管理考评组织，把党纪工团宣等各项工作纳入统一的政工协同保障体系，指导各基层党组织构建以党组织书记和专（兼）职政工干部负总责的责任网络，充分发挥党员干部党建任务和行政职责一岗双责作用，促进党建工作协同高效开展，实现与企业中心工作同频共振。

（2）持续完善考评体系。围绕上级党组织年度重要工作部署，结合公司党委年度工作要点，在充分征求基层党组织意见、建议基础上，本着突出绩效考评可操作性和实效性的原则，及时修订、完善《党建绩效管理考评实施细则》。20**年修订后的《考评细则》包括党建基础工作、党风廉政建设工作、工会本文由收集整理及民主管理工作、新闻宣传工作、奖惩考核五大部分，考核内容又细分为13个大项、53个分项、147条评分条款，基础分设定为200分数。考评工作实行动态管理，做到月有考评、季有督导、半年小结、年终综评，通过细化量化工作目标，逐级分解落实责任，使党建工作由软任务转化为硬管理。

（3）丰富考评工作内涵。结合当前互联网+的工作主旋律，发挥互联网平台的传播优势，建设专门的党建绩效提升管理考评专题网站，并开设网上党校专栏，发布党员教育十二讲、党组织书记六课等内容，每月突出一个主题、每季度组织一次测评，每半年进行讲评，并适时公布党员学习情况，进一步调动广大党员自主学习的积极性。深化手机党课试点应用，以图文并茂的短信党课方式向基层党员传递党的声音，报道党建信息，阐述章程党史，展示党员风采。利用班站会、党小组会等形式，组织党员讲学习体会、谈成长感悟，评身边好人好事，以小见大、以点带面，提升组织凝聚力和党员引导力，从而进一步丰富党建绩效考评工作内涵。

（4）发挥考评激励作用。每月由考评领导小组办公室（包括政工、纪委、工会等各职能部门）就专项工作完成情况进行考评，月度政工协同例会上专门通报，并在公司门户网站党建绩效管理专栏上以柱状图形式动态公布。每季度结合公司阶段性重点工作对各基层党组织进行抽检督导。年终考评结果与年度评先工作挂钩、与党员干部业绩考核挂钩。同时，以电子政工简报方式主动发掘和展示各基层党组织工作特色亮点和实践经验，进一步完善常规工作不漏项、创新工作有新意，对比标准找差距，标杆引领创精品的政工协同闭环管理机制。

取得成效

（1）加强基层组织建设。加强党组织建设是提升党建工作实效的基础。公司党委在13个基层党组织中全面推广实施党支部标准化建设工作，持续开展党组织结对共建和党支部党课观摩学习等特色载体性活动，以结对共建、取长补短、资源共享、共促发展的工作模式，初步构建起常规工作不漏项、创新工作有新意、对比标准找差距、标杆引领创精品的工作闭环管理机制。20**年，漯河供电公司党建绩效提升管理考评工作入选漯河市基层党建创新实践典型案例。

（2）提升党建工作实效。在加强党建绩效管理考评体系应用基础上，着眼于解决党组织和党员干部队伍中存在的薄弱环节，同步实施党建工作项目化管理，进一步整合基层党建工作资源，动员各方面力量积极参与，结合三集五大体系建设、打造95598光明服务工程、三全降本增效协同攻坚等重点工作，组织各基层党组织实施党员绩效管理党员课题攻关等30项党建重点项目和创新项目，做到实施一个项目、解决一个问题，培育一个典型、提升一项工作，以公司各项目标任务完成情况检验党建工作实效。

（3）构建创先****长效机制。实施党建绩效管理提升考评，重在加强工作协同，重在突出工作全覆盖，重在彰显实效凝聚合力。实践中，基层党组织一些好的经验转化为长效机制，一批先进典型脱颖而出成为激励员工创先进****秀的标杆。公司5个党支部分获河南省电力公司电网先锋党支部标兵和创先****季度之星；公司党委荣获河南省创先****先进基层党组织和创先****流动红旗双项殊荣。

工作启示

（1）党建绩效考核是规范基层党组织工作的抓手，是展示基层党建工作实效的平台，所以制订考核标准必须要重点突出、化繁为简、易于操作，同时还要能对党员干部的实绩进行全面客观的评价，将考核结果与评先评优和干部选拔任用挂钩，做到奖优罚劣，有助于形成一种压力机制、动力机制，促使党员干部形成创先****的良好氛围。

（2）开展党建绩效管理考评，体现了党建工作务虚工作务实抓，无形工作有形化的特点。实践中，更需要从管理学角度，以三结合（即：定量考核与定性考核相结合，定期考核与不定期督察相结合，常规工作与重点任务相结合）加强过程管控。

（3）新形势催生新任务，要保持基层党建工作的活力，考核标准要及时修订完善，考评方式要适时改进，创新成果要注重推广。以点面结合、取长补短、资源共享、共促发展的工作模式，促进政工干部素质和基层党组织工作水平整体提升。

篇3：软件开发部二级绩效管理办法

软件开发部二级绩效管理办法

第一部分：二级部绩效思路

根据软件开发部现状，绩效管理的出台可能不能一步到位，要进行分步实施。就目前第一步要解决开发部的对绩效管理的认识。让成员把开发过程中的思路聚焦工作量，开发量的多少决定了他收入的高低。同时对质量、文档的要求也是其中因素。

软件开发部的初步绩效管理办法应制定的简单、易行但又能关注到重点。第二步是在第一步的积累基础上对工作量的评估有的指导和参考依据后进行工作标准化，即每人的工作量会以一个标准工单价进行核算。

第二部门：二级绩效考核办法

1、绩效考核目的

在我的理解上，绩效考核是一个正面的激励办法。部门通过一个有效可行的对员工工作各层面进行监督、指导的一个管理制度下帮助员工理解自己的职责和目标，充分调动员工的工作积极性和创造性，在部门、公司建立起一个绩效导向的氛围，促进部门、公司的各项目标的实现。

总结一句话，绩效管理就是要让员工主动的、积极的、高效的、增收的一个管理办法，让个人和团队从中受惠的一个手段。

2、薪酬结构体系

按部门组织结构设置，部门薪酬结构要分成两部门：

行政管理薪酬结构

工资总额=岗位工资+绩效+福利

岗位工资按岗位层级划分；绩效工资按实际绩效考核发放；福利按公司标准发放不参与绩效考核；其中，岗位工资是相对固定不变的，只会随着岗位升降而加减。

岗位工资占工资总额40%；绩效工资占工资总额60%。福利不占工资总额。

技术岗位薪酬结构

工资总额=岗位工资+绩效+项目提成+福利

岗位工资按技术能力考核，考核结果作为岗位层级划分依据；绩效工资按实际绩效考核发放，绩效不封顶根据员工技术能力和工作效率进行考核发放；福利按公司标准发放不参与绩效考核；其中，岗位工资是相对固定不变的，只会随着岗位升降而加减。

岗位工资占工资总额40%；绩效占工资总额60%。福利不占工资总额。

项目提成在完成项目组业务收入超出部分按比例抽取项目提成发放项目组成员。

项目经理岗位薪酬结构

工资总额=岗位工资+绩效+项目提成+营销提成+福利

项目经理除与上述技术员工同等外加营销提成，因为项目经理在部门要充当营销角色，营销提成部门不做管理办法，以公司营销制度为准；其次项目经理项目提成为季度发放；

岗位工资占工资总额40%；绩效占工资总额60%。福利不占工资总额。

项目提成在完成项目组业务收入超出部分按比例抽取项目提成发放项目组成员。

3、基本薪酬与绩效比例

上面所提及的软件开发人员基本薪酬与绩效比例为40：60，这里面有我的主观考虑。主要原因为目前软件开发人员的人均水平在行业中来看处于一个中等水平，而处于这种水平中的人员思想是不成熟和不安定的，他们是在一个高不成低不就的尴尬线上。工资的波动对他们是会造成比较大的不可靠因素，所以我在确定人工成本时候把这点考虑进去。

4、绩效考核内容

部门绩效考核我认为要以目标为导向，考核从两个层面四个维度进行。

第一：项目经理层面

ü项目计划

ü项目质量

ü项目进度

ü项目成本

ü项目回款