绩效考核制度

　　绩效考核最新制度

　　一、考核目的

　　为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。保障组织有效运行，特制定本制度。

　　二、考核范围

　　深圳市康耐可科技有限公司全体员工、深圳市东富源实业有限公司全体员工(进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核)。

　　三、考核原则

　　3.1以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳;

　　3.2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。

　　四、考核公式及其换算比例

　　4.1绩效考核计算公式=KPI绩效(50％)+360度考核(30％)+个人行为鉴定20％

　　4.2绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50％;360度考核总计200分占30％;个人行为鉴定总计占20％。

　　五、绩效考核相关名词解释;

　　5.1绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

　　5.2KPI(Keyperformanceinde*)：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

　　5.3360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。

　　5.4个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。

　　六、绩效考核细则

　　6.1KPI绩效根据部门工作性质和内容制订,每个被考核人有10项考核内容,总分为100分,根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50％。

　　6.2主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。

　　6.3个人行为鉴定考核

　　6.3.1个人行为鉴定考核总分为100分

　　6.3.2迟到、早退一次每次扣除2分

　　6.3.3旷工半天每次扣除5分依次类推.6.3.4忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除0.5分

　　6.3.5每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分依次类推.6.3.6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分

　　6.3.7嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分

　　6.3.8提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励

　　6.3.9无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。

　　6.3.10在RoHS推行体系中，一项不达标者扣除个人行为鉴定分数20分。

　　七、考核时间

　　7.1月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。

　　7.2年度考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。

　　八、考核等级/比例

　　8.1个人绩效津贴比例：

　　根据个人职务、职等、层级分类，F1-8不做考核，其他人员参照《薪资管理办法》中的考核工资标准。

　　8.2个人绩效津贴给付比例：

　　优等：当月绩效基本津贴×120％;

　　甲等：当月绩效基本津贴×100％;

　　乙等：当月绩效基本津贴×90％;

　　丙等：当月绩效基本津贴×80％;

　　丁等：当月绩效基本津贴×70％。

　　8.3个人绩效考核等级标准：

　　优等：当月绩效考核91分以上

　　甲等：当月绩效考核80-90分

　　乙等：当月绩效考核70-79分

　　丙等：当月绩效考核60-69分

　　丁等：当月绩效考核59分以下

　　九、年度考核规定及薪资提升标准

　　9.1年度考核是调整员工下年度工资水平,颁发年终奖金的依据

　　9.2进入公司不满3个月者不参加年终考核。

　　在公司服务满1年按考核成绩予以提薪(针对职员类)，具体参考标准如下：

　　优等：薪资上调二级档位

　　甲等：薪资上调一级档位

　　乙等：薪资档位不变

　　丙等：薪资下调一级档位

　　丁等：解雇

　　9.2生产直接人员,根据国家相关法律法规调整。

　　十、考核纪律

　　10.1上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。

　　10.2各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。

　　10.3考核工作必须在规定的时间内按时完成。

　　10.4弄虚作假者,考核者与被考核者的绩效一律按总分的0记分。

　　十一、考核仲裁

　　11.1为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。

　　11.2考核小组负责处理以下事务;

　　A、对考评人的监督约束

　　B、考核投诉的处理;

　　C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标;

　　D、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。

　　11.3被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁,逾期不予受理。

　　11.4考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。

　　十二、绩效面谈

　　12.1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。

　　12.2绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。

　　十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次，以后视实际执行需要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。

　　十四、本办法的解释权由人力资源部负责。

　　十五、本办法自公布之日起执行。

　　附件：1.各部门《KPI绩效考核表》

　　2.《360度绩效考核表》

　　3.《个人行为鉴定绩效考核表》

　　4.《月度绩效考核汇总表》

　　5.《绩效面谈表》

篇2：发电企业绩效考核制度

　　发电企业绩效考核制度

　　受控状态

　　编号

　　第1章总则

　　第1条

　　目的

　　1.评价工作业绩

　　通过对员工的工作态度、工作业绩和工作能力进行评估，为确定个人报酬和人事决策提供依据，从而不断提高员工和部门的绩效水平，改善整个企业的业绩。

　　2.确定培训需求

　　①通过绩效评价来分析员工与工作有关的行为，从而确定需要培训的员工以及培训的内容，为制订培训计划提供依据。

　　②同时帮助员工了解自己的工作绩效，并为实现各自的职业目标而制订自我改善的行动计划。

　　3.拓展内部沟通渠道

　　通过考核过程中的交流和考评后的绩效面谈，让员工更加了解企业对他们的工作期望，最终达到目标一致，减少内部消耗。

　　第2条

　　绩效考核的原则

　　1.明确公开原则

　　绩效考核标准、考核程序、考核责任都应当有明确的规定，而且在实施当中应当严格遵守这些规定。同时考核标准、程序和对考核责任者的规定在企业应对全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，愿意接受考核的结果。

　　2.公正客观原则

　　考核标准应当尽量客观，根据客观考核资料进行考核，让事实说话，尽量避免受主观和感情因素干扰。

　　3.量化原则

　　为了使考核的标准明确具体，便于操作，减少人为因素的干扰，应在必要和可行的前提下尽量使考核的标准量化。

　　4.可持续执行原则

　　绩效考核制度一旦确定下来，应在一定时期内长期执行，这需要在制定时综合考虑各种因素。

　　第2章考核主体及其权责分配

　　第3条

　　考核涉及部门及其权责分配

　　1.人力资源部

　　负责对企业员工(高层管理人员除外)个人的考核。

　　2.经营策划部

　　负责对各部门的考核、考核数据的界定。

　　3.财务部

　　负责提供部门、分/子公司成本费用开支、经营绩效方面的相关数据。

　　4.安全监察部

　　提供部门、分/子公司和个人安全考核方面的相关数据。

　　5.生产运行部等

　　提供生产运行等方面的相关数据。

　　6.其他部门

　　对职能部门、分/子公司的协作性提供考核意见。

　　第4条

　　个人考核中各主体责任

　　1.人力资源部

　　①负责对考核事务进行综合协调和控制，按时发放和回收考核表，并进行统计和保存。负责员工奖惩的记录。

　　②协调一般员工的考核争议。

　　③为其他管理者提供有关考核和面谈技巧的咨询。

　　④会同被考核者的部门领导处理考核中出现的争议。

　　⑤制定员工培训、调薪、调职的工作方案。

　　2.直接上级

　　①对直接下级进行全面考核，同被考核者确定被考核者的工作目标，并对被考核者的工作进行实时指导。

　　②及时了解被考核者工作绩效情况，按时完成绩效考核。

　　③同被考核者进行绩效面谈，了解员工心态，协助被考核者明确改进方向，以改进被考核者的绩效。

　　3.下属

　　主要对被考核者在管理方面的绩效、激励、指导和培养下属的能力提供评估意见。

　　4.被考核者

　　在考核期内，进行自我评价，填写相关表格，及时同直接上级针对绩效中存在的问题进行讨论。

　　5.协作岗位

　　某些部门或人员的工作业绩，受被考核者的工作行为或工作结果的影响，即作为被考核者的协作岗位，对被考核者的工作绩效、协作性提供评价意见。

　　第3章考核内容

　　第5条

　　部门考核内容

　　部门考核内容如下表所示。

　　考核项

　　考核依据

　　财务角度

　　依据企业年度经营指标来进行考核

　　安全角度

　　依据安全生产考核实施细则

　　客户角度

　　根据部门服务的外部客户和内部客户定期满意度调查的结果进行考核

　　员工管理角度

　　考核员工总体的遵纪守规情况以及部门在完成各项任务时的协作情况

　　第6条

　　个人考核内容

　　个人考核内容根据考核对象分成A类和B类。

　　1.月度A

　　类考核

　　(1)考核对象及考核内容

　　考核对象及考核内容详见下表。

　　考核对象

　　适用于经营管理类、管理服务类和后勤服务类员工

　　考核内容

　　基本指标

　　计划性

　　是否按工作计划完成各项工作

　　原则性

　　是否按原则办事

　　主动性

　　不需上级的指示或命令，能主动改善工作方法

　　责任心

　　要求对本职工作和临时交办的任务尽心尽力，力争做到自己和上级满意

　　合作性

　　要求积极配合同事开展工作，为部门和企业的整体业绩做出贡献

　　工作效率

　　考察完成工作的效率

　　纪律性

　　日常考勤并记录员工迟到、早退、事假或病假、旷工的情况。

　　服务性

　　考核本职工作给服务对象的满意度

　　主要指标

　　工作质量

　　是否全部完成工作内容，按完成工作的百分比进行评分

　　工作成果

　　是否达到工作完成的效果

　　(2)月度B类临时任务考核

　　对于日常工作之外的临时任务，上级领导应明确完成任务的时间要求、应达到的目标、可提供的资源支持等事项。如果任务重大，则视下属的工作负荷，保证其有足够的时间和精力能够按要求完成。

　　(3)月度A类考核的实施

　　月度考核中，根据记录资料确定的奖惩行为进行考核。在考核总分外加分或减分。

　　2.月度B类考核

　　(1)考核对象及考核内容，详见下表。

　　考核对象

　　适用于生产类和技术类员工

　　考核内容

　　工作态度

　　主动性

　　不需上级的指示或命令，能主动改善工作方法

　　责任心

　　要求对本职工作和临时交办的任务尽心尽力，力争做到自己和上级满意

　　合作性

　　要求积极配合同事开展工作，为部门和企业的整体业绩做出贡献

　　纪律性

　　日常考勤并记录员工迟到、早退、事假或病假、旷工的情况

　　服务性

　　考核本职工作给服务对象的满意度

　　服从性

　　能否积极贯彻主管上级的安排

　　工作业绩

　　部门费用控制

　　能否将预算控制在合理的计划范围内

　　部门规范化管理情况

　　部门规章制度是否健全，部门流程是否通畅

　　工作任务完成情况

　　是否按照公司规定按时、按质完成工作任务

　　(2)月度A类考核的实施

　　月度考核中，根据记录资料确定的奖惩行为进行考核。在考核总分外加分或减分。

　　3.年度考核

　　A类人员和B类人员年度考核为月度考核平均分和年终考核的结果之和。

　　第4章考核周期和考核权重

　　第7条

　　考核周期

　　1.部门考核

　　实行季度考核和年度考核相结合的考核办法。

　　2.员工考核

　　实行月度考核和年度考核相结合的考核办法。

　　第8条

　　考核权重

　　1.部门考核权重

　　部门考核权重，如下表所示。

　　考核内容

　　部门业绩

　　安全生产

　　日常工作

　　员工管理

　　权重分配

　　50%25%15%10%

　　2.员工月度考核权重

　　员工月度考核权重如下表所示。

　　A类

　　B类

　　考核内容

　　基础绩效

　　主要绩效

　　工作业绩

　　工作态度和能力

　　权重分配

　　30%70%80%20%

　　备注

　　对员工安全指标的考核，独立评分，在考核总得分外进行加减分

　　3.员工年度考核权重

　　(1)年度A类员工考核权重

　　年度A类员工考核权重如下表所示。

　　工作态度

　　工作业绩

　　工作能力

　　安全指标

　　班组长以上

　　其他

　　客观指标量化考核

　　班组长以上

　　其他

　　直接上级权重

　　65%80%65%80%

　　单独评分

　　进行奖惩

　　协作岗位权重

　　20%20%20%20%

　　直接下级权重

　　15%15%

　　年终考核分

　　基本绩效分×50%+工作能力分×50%

　　员工年度考核分

　　月度考核平均分×80%+年终考核分×20%

　　(2)年度B类员工考核权重

　　年度B类员工考核权重，如下表所示。

　　工作态度

　　工作业绩

　　工作能力

　　安全指标

　　班组长以上

　　其他员工

　　客观指标量化考核

　　班组长以上

　　其他员工

　　直接上级权重

　　65%80%65%60%

　　单独评分

　　进行奖惩

　　协作岗位权重

　　20%20%20%20%

　　直接下级权重

　　15%15%20%

　　年终考核分

　　基本绩效分×50%+工作能力分×50%

　　员工年度考核分

　　月度考核平均分×80%+年终考核分×20%

　　第5章考核实施

　　第9条

　　考核程序

　　1.月度考核实施程序

　　①每月5日前，人力资源部将考核表和其他相关部门保存的考核数据汇总后发放到每个部门。

　　②被考核者的直接上级整理被考核者日常考核原始记录，并在两天内填写完毕考核表，并在每月8日前将考核结果汇总表交到人力资源部。

　　③每月12日前，人力资源部公布考核结果，被考核者对考核结果有争议的，每月13日前向人力资源部反映，由人力资源部同考核主体协商处理争议。

　　④人力资源部根据考核结果核算员工薪资，通知财务部，并将考核表汇总、存档。

　　2.部门季度考核实施程序

　　①每季度5日前，经营策划部将上一季度的考核表和相关考核数据发放到各个部门，人力资源部配合。

　　②部门经理填写考核表，并在3日内填写完毕，上交给经营策划部。如果部门经理对考核的具体事项存在，可在每季度8日前向经营策划部提出，由经营策划部和人力资源部进行综合协商并报主管副总经理审核后解决。

　　③经营策划部汇总各个部门上交的考核表，会同人力资源部进行审核，并报主管副总审核签字后，于每季度12日前公布上一季度的部门考核结果。

　　第6章

　　考核面谈

　　第10条

　　每次考核后，直接上级都要及时地与下属进行一次单独的绩效面谈，双方都应将面谈作为解决问题的时机。

　　第11条

　　面谈准备工作。上级在考核结果公布两天内确定面谈时间和地点，并及时通知下级，让对方做好准备。

　　第12条

　　面谈重点。检查上次考核面谈时制订的计划是否完成，讨论本考核期内下级的工作业绩和工作行为，分析工作中存在的问题，并探讨解决问题的办法，从而制订业绩改善的行动计划。

　　第7章绩效考核结果应用

　　第13条

　　月度考核作为员工月度绩效工资和奖金发放的依据，作为员工参加培训和学习的参考依据。

　　第14条

　　部门季度考核的结果作为部门季度奖惩实施的依据。

　　第15条

　　年度员工考核作为员工下一年度基薪调整、职务升降的依据，作为评选先进职工的依据。

　　第16条

　　年度部门考核作为年度先进部门的考核依据，并为公司制定下一年度的经营目标提供参考。

　　第8章附则

　　第17条

　　本考核制度由人力资源部和经营策划部共同协商制定，经主管副总经理审核、总经理签字后生效执行。

　　第18条

　　人力资源部负责对人员考核提出修改意见和建议，经营策划部负责对部门考核提出改进意见和建议。

　　第19条

　　本考核制度的最终解释权归人力资源部。

　　相关说明

　　编制人员

　　审核人员

　　批准人员

　　编制日期

　　审核日期

　　批准日期

篇3：绩效考核管理制度

　　制度名称

　　绩效考核管理制度

　　受控状态

　　文件编号

　　执行部门

　　监督部门

　　考证部门

　　第1章总则

　　第1条

　　目的。

　　1.客观公正评价员工的工作业绩、工作能力及工作态度，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。

　　2.为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。

　　第2条

　　适用对象。

　　本制度适用于企业所有员工，但考评期内未到岗累计超过××个月(包括请假及其他原因缺岗)的员工不参与当期考核。

　　第3条

　　考核原则。

　　1.公平、公开原则。

　　即员工绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，企业所有员工都要接受考核，同一岗位执行相同的考核标准。

　　2.定期化与制度化。

　　绩效考核既是对员工过去和现在工作情况的考察，也是对其未来工作行为进行预测，将员工绩效考核定期化、制度化，有助于全面了解员工潜能，及时发现企业组织中的绩效问题，提出解决方法和措施。

　　3.定量化与定性化相结合。

　　对企业员工进行考核时，考核指标分为定性化与定量化两种，并分别赋予不同的权重(定性化指标权重占40%，定量化指标权重占60%)。

　　4.沟通与反馈。

　　考核评价结束后，人力资源部及各部门负责人应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。

　　第2章绩效考核内容

　　第4条

　　工作业绩。

　　主要考核员工实际完成的工作成果，包括工作质量、工作数量、工作效益等。针对不同的工作岗位，考核重点有所不同。如开发类岗位重点考核项目进度与质量，营销类岗位重点考核销售额及市场潜力，事务类岗位则重点考核日常工作任务完成量及质量等。

　　第5条

　　工作能力。

　　根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价其工作技能和水平，如专业知识掌握程度、业务能力、创新能力等。

　　第6条

　　工作态度。

　　主要是对员工平时的工作表现予以评价，包括纪律性、积极性、主动性、责任感等。

　　第3章

　　绩效考核实施

　　第7条

　　考核周期。

　　1.根据岗位需要，分别对员工实施月度考核或季度考核，其实施时间分别是下一个月的～日、下一个季度的×～×日。

　　2.年度考核。所有员工都应接受企业的年度考核，考核时间一般为下一年度第一个月的～日。

　　第8条

　　设定考核指标及评价标准。

　　根据前期制订的绩效计划及职位说明书等文件，分别制定各岗位的考核指标、评价标准及考核项的分值等内容。

　　第9条

　　考核实施。

　　1.考核者依据制定的考核指标和评价标准，对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估，并根据考核分值确定其考核等级。

　　2.考核者应熟悉绩效考核制度及流程，熟练使用相关考核工具，及时与被考核者沟通，客观公正地完成考评工作。

　　第4章绩效考核面谈

　　第10条

　　绩效考核面谈应由被考核者的直接上级与被考核者单独进行，人力资源部工作人员根据需要可选择参与。

　　第11条

　　如果被考核者认为考核结果不公正，与考核者沟通无效，并确有证据的情况下可以启动考核结果申诉程序。人力资源部在接到员工考核申诉后的×个工作日内给予解决。

　　第5章考核结果应用

　　第12条

　　根据员工的考核结果，将其划分为5个等级，主要应用于职位晋升、培训需求、季度及年度奖金发放、薪资调整等方面，具体应用如下表所示。

　　考核结果应用表

　　评估等级

　　考核得分

　　培训需求程度

　　职位晋升

　　奖金发放

　　月薪资调整

　　S90～100无

　　推荐

　　110%发放

　　基本工资+××元

　　A80～89一般

　　储备

　　100%发放

　　基本工资+××元

　　B70～79较强

　　……

　　85%发放

　　基本工资不变

　　C60～69强……

　　75%发放

　　基本工资不变

　　D60以下

　　很强……

　　无

　　基本工资-××元

　　第6章附则

　　第13条

　　本制度由企业人力资源部制定，报总裁审批后实施，修改时亦同。

　　第14条

　　本制度自××××年××月××日起执行。

　　编制日期

　　审核日期

　　批准日期

　　修改标记

　　修改处数

　　修改日期

篇4：高级管理人员绩效考核管理制度

　　高级管理人员绩效考核管理制度

　　第一条

　　目的

　　为山东航空股份有限公司(以下称山航或公司)发展战略及年度经营目标的顺利实施，使山东航空股份有限公司高级管理人员集中精力做好各自职责范围内的工作，特制定本办法。

　　第二条

　　适用范围

　　高级管理人员是指山东航空股份有限公司总经理、副总经理、总会计师、总飞行师、总工程师等管理人员

　　第三条

　　考核原则

　　(一)以价值为驱动的原则：建立以价值创造为核心的企业文化，以岗位职责及分管工作为基础，全面体现各高级管理人员关键业绩成果，充分反映不同高级管理人员的特色。

　　(二)与战略密切结合的原则：充分体现山航发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以所发展战略为依据。

　　(三)公平一致性的原则：上下级进行开放、充分的沟通，对绩效考核产生认同。

　　第四条

　　考核组织

　　考核根据山东航空股份有限公司董事长的安排由公司企业管理与证券部组织实施，人力资源部、财务部、运行中心等相关部门提供相关数据并配合考核工作。

　　第五条

　　考核周期

　　年度考核，于次年2月前完成。

　　第六条

　　考核程序

　　(一)考核前一星期，企业管理与证券部通知相关单位准备考核相关资料。

　　(二)考核主体于规定时间内对被考核人进行考核，填写考核表并将考核表送交企业管理与证券部。

　　(三)企业管理与证券部将考核资料汇总整理出考核结果，撰写考核总结报告报董事长及集团总裁审核。

　　(四)企业管理与证券部将考核结果反馈给被考核人，被考核人如有异议，可向董事长及集团总裁提出申诉。

　　企业管理与证券部部将最终考核结果整理归档。并依此计算高级管理人员的效益年薪(及期权)。

　　第七条

　　考核主体与权重

　　被考核人

　　考核主体

　　权重

　　总经理

　　董事长35%

　　副董事长35%

　　董事会其他成员30%

　　副总经理及总师

　　董事长35%

　　副董事长35%

　　总经理30%

　　第八条

　　考核维度

　　为了有效的将公司的绩效考核工作与企业发展战略有机的结合起来，并使公司高级管理人员绩效考核与部门绩效考核形成一个有机的统一体，我们引入“平衡计分卡”来作为绩效考核的方法，因此考核维度有四个方面：财务指标、内部运营与流程指标、顾客指标和员工学习与成长指标，详见《山东航空股份有限公司部门考核管理制度》及《山东航空股份有限公司绩效考核指标体系》

　　第九条

　　考核指标设置的原则

　　(一)可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响;

　　(二)当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致;

　　(三)重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为3—6个;

　　(四)业绩的直接体现：指标能直接反映考核人的工作业绩，员工很清楚该怎样努力完成该项指标;

　　(五)一致性：各层次目标应保持一致，副总经理、总师的目标要以分解、完成总经理目标为基准;

　　(六)挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到;

　　第十条

　　考核指标的设置

　　(一)考核期初直接上级根据公司发展战略及年度经营计划的要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划与目标;

　　(二)将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从《绩效考核指标体系》中选取或根据实际情况定义新指标，双方协商确定;

　　(三)工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定后，更改方可生效。

　　(四)详细指标见《山东航空股份有限公司绩效考核指标体系》。

　　第十一条

　　考核评分

　　定量指标按照指标的计分规则或计算公式直接算出得分。

　　定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，评分时以5分为单位进行打分，具体对应关系见表1-1。

　　表1-1评分等级定义表

　　等级

　　ABCD

　　定义

　　超出目标

　　达到目标

　　接近目标

　　远低于目标

　　考核得分

　　120、115、110、105100、95、9085、80、75、7065、60…5、0第十二条

　　考核结果的应用

　　(一)年度绩效奖制

　　高层管理人员现有的薪酬体系不变，公司对高层管理人员采用年度绩效奖的方法：

　　高层管理人员年度绩效奖=∑部门绩效奖基数/∑部门岗效工资总额×∑该高层管理人员岗效工资总额×年度绩效考核系数

　　(二)年薪制：

　　为了有效激励公司高级管理人员的工作积极性，并能够使考核结果的应用不仅能够体现出高级管理人员本年度工作业绩同时也能够将高级管理人员工作性质的特点得以充分体现，我们建议将公司高级管理人员的薪酬体系由现有的等级岗薪制改变为年薪制。

　　1.年薪制结构：高级管理人员年薪制基本年薪和风险年薪两部分，风险年薪可包括绩效年薪和股权激励两部分或只包括绩效年薪。

　　2.年薪构成：根据行业特点与公平原则设定高级管理人员年薪总额基数。为加大激励力度，可以提高风险年薪的比例，如设定在年薪总额基数中基本年薪与风险年薪的比例为4：6。

　　3.考核结果应用及年薪发放：

　　基本年薪于当月兑现作为高级管理人员的基本生活保障。

　　风险年薪在年度考核结束后发放。

　　实发风险年薪=风险年薪×绩效考核系数

　　(绩效考核系数=绩效考核分数/100)

　　4.股权激励方式建议

　　股权激励的具体方式公司可根据国家及山东省国有资产管理部门、证券管理机构等部门的相关政策及法规制定出适合企业实际的股权激励方案，我们提供两种股权激励方式供公司参考：

　　(1)超额赠股方式

　　将当年净增利润总额的一定比例作为超额赠股的购买资金，购买股权奖励给高级管理人员，然后再根据不同高级管理人员的岗位薪酬确定分配比例。

　　奖励高级管理人员股权总数=购买资金/当期股票价格

　　(2)年薪转股方式

　　将风险年薪的40%作为购买股权的可转化年薪。高级管理人员通过购买获得股权。

　　高级管理人员所获股权数=可转化年薪/当期股票价格

　　第十三条

　　本制度由企业管理与证券部提出拟定、修改建议，集团公司总裁及公司董事长审批。企业管理与证券部负责解释。

　　本办法自颁布之日起实施。

篇5：绩效考核制度完整实例

　　完整型考核制度实例

　　第一章总则

　　第一条

　　员工绩效的木的事实上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力发挥成都进行分析，作出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理的安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。

　　第二条

　　本规定中使用的专用术语定义如下：

　　(一)绩效考核——为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，队员工程机、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

　　(二)业绩考核——对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行观察分析和评价。

　　(三)品德考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和品性进行观察、分析和评价。

　　(四)能力考核——通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力。

　　(五)学识考核——队员共完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。

　　(六)考核者——人是考核工作的执行人员。

　　(七)被考核者——接受人是考核者。

　　(八)考核执行机构——负责人式考核有关事务的机构。

　　第三条

　　为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者必须牢记以下几点：

　　(一)绩效考核是大家的事，极为你自己，也为你的部下，更为整个公司。

　　(二)被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察到具体事实做出评价。

　　(三)被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

　　(四)不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。

　　(五)公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核这应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。

　　第四条

　　本制度是用于总监级(含)以下的所有员工。

　　第二章绩效考核的分类

　　第五条

　　绩效考核份季度绩效考核和年度绩效考核。

　　第六条

　　季度绩效考核时对被考核者每季度内的绩效完成情况进行考核，考核的标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作计划。每季度绩效考核时间安排如下：

　　(一)第一季度绩效考核：4月1日——10日;

　　(二)第二季度绩效考核：7月1日——10日;

　　(三)第三季度绩效考核：10月1日——10日;

　　(四)第四季度绩效考核：1月1日——10日。

　　各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源部负责同志和组织。

　　第七条

　　年度绩效考核时人力资源部根据被考核者在年度内得奖正纪录情况给与评价，并统计、汇总各季度绩效考核的得分后，得到被考核者本年度绩效考核的最终得分。

　　第三章季度绩效考核的内容及实施

　　第八条

　　季度绩效考核由被考核人、被考核人直接上级和隔级上级级人力资源笔人员共同参与。其中被考核人直接上级对被考核人的极度考核与被考核人的定期述职同时进行，人力资源部仅派员纪录。员工季度绩效考核的详细过程见“员工季度绩效考核”程序。

　　第九条

　　季度绩效考核中，被考核人的直接上级与隔级上级所占的评分比例为7：3。即季度绩效考核满分100分，直接上级评分占70分，各级上级评分占30分。

　　第十条

　　公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分高级管理人员、普通管理人员和普通员工三种评分标准。

　　第十一条

　　高级管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项，每项所占的百分比例分别为20%，35%、20%、25%，每个项目所包括的考核因素如下：

　　(一)业绩：对高级管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法和进度检查四个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：

　　1、目标达到程度：是指所辖区域季度计划和预算的执行情况，若超过目标，5分;达到目标，4分;尚可，3分;欠佳，2分;落后，1分。

　　2、工作品质：是指所辖区域的办公秩序是否良好，处理事务是否按规章制度、程序进行，要求归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘，5分;良好，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。

　　3、工作方法：时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领，5分;得要领，4分;尚可，3分;欠佳，2分;不得要领，1分。

　　4、进度检查：是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行，各种检查体制的建立是否齐全，各种检查是否按规定执行，检查的结果是否得到及时处理。若追根究底，5分;较好，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。

　　(二)能力：对高级管理人员的能力考核包括管理统率能力、企划创新能力、判断决断能力、洞察交际能力、培训激励能力、指导协调能力和应变表达能力七个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：

　　1、管理统率能力：是否具有把握部下性格、才干，培养下属的能力，进而组织全体人员提议行动的能力。若统率的力，5分;稍强一些，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。

　　2、企划创新能力：是指把握问题所在，提出有效的切合实际的规划、方案的能力。若极强，5分;稍强，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。

　　3、判断决断能力：是指立足全局把握关键、迅速而全面的做出判断的能力。若极佳，5分;正确，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。

　　4、洞察交际能力：让对手了解本公司或本人意图，圆满妥善处理事务的能力。若运作自如，5分;较好，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。

　　5、培训、激励能力：合格的管理者即是合格的培训者，同时能够调动下属的积极性，是下属能动地接受并完成任务的能力。若水平极佳，5分;稍高一些，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。

　　6、指导协调能力：热情指导、帮助下属，提高下属的工作能力，合理的分配任务，提高集体成果的能力。若指导得力，5分;较好，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。

　　7、应变表达能力：思维敏捷、处乱不慌、能言简意赅表达意图的能力。若表现出色，5分;较好，4分;尚可，3分;欠佳，2分;较差，1分。

　　(三)品性：对高级管理人员的品性考核包括人际关系、协作性、个人修养和受职工尊重度四个评价因素。每个因素的评价标准如下：

　　1、人际关系：很受欢迎，5分;受欢迎，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。

　　2、个人修养：很有修养，5分;有修养，4分;尚可，3分;欠佳，2分;太差，1分。

　　3、协作性：配合较好，5分;稍好，4分;尚可，3分;欠佳，2分;太差，1分。

　　4、受职员尊重度：很受敬重，5分;受敬重，4分;尚可，3分;欠佳，2分;不受尊重，1分。

　　(四)学识：对高级管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展潜力五个评价因素，每个因素的内容及评分标准如下：

　　1、管理技能：包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富，5分;丰富，4分;普通，3分;不足，2分;太差，1分。

　　2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。若很丰富，5分;丰富，4分;普通，3分;不足，2分;太差，1分。

　　3、一般知识：纸一些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富，5分;丰富，4分;普通，3分;不足，2分;太差，1分。

　　4、专业知识：指公司从事的行业相关知识，无论是行政管理人员还是业务管理人员，均需要掌握一定的本行业的知识。若很丰富，5分;丰富，4分;普通，3分;不足，2分;太差，1分。

　　5、发展潜力：极富潜力，5分;有潜力，4分;普通，3分;不足，2分;太差，1分。

　　第十二条

　　上一条所讲的高级管理人员(被考核者)包括各系统总监及其助理，此外还包括各销售分公司经理、零售部经理及汽车贸易公司经理。

　　第十三条

　　普通管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项，每项所占的百分比例均为25%。每个项目所包括地考核因素如下：

　　(一)业绩：对普通管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法、进度检查和绩效考核增加率五个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：

　　1、目标达到程度：是指所辖区域季度计划和预算的执行情况，若超过目标，5分;达到目标，4分;尚可，3分;欠佳，2分;落后，1分。

　　2、工作品质：是指所辖区域的办公秩序是否良好，处理事务是否按规章制度、程序进行，要求归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘，5分;良好，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。

　　3、工作方法：时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领，5分;得要领，4分;尚可，3分;欠佳，2分;不得要领，1分。

　　4、进度检查：是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行，各种检查体制的建立是否齐全，各种检查是否按规定执行，检查的结果是否得到及时处理。若追根究底，5分;较好，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。

　　5、绩效增加率：是指管理人员领导责任的执行情况，下属绩效的进步情况。若很高，5分;高，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。

　　(二)能力：对普通管理人员的能力考核包括领导能力、企划能力、应变能力、执行能力和判断力五个考核因素，每个因素的内容及评分标准如下：

　　1、领导能力：合理组织下属完成工作任务的能力。若领导得力，5分;稍强，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。

　　2、企划能力：正确把握问题，提出解决问题的客观有效计划方案的能力。若可行且富有创新，5分;客观可行，4分;尚可，3分;欠佳，2分;不愿用头脑，1分。

　　3、应变能力：机敏灵活，处乱不慌，从容自若地能力。若机敏过人，5分;机敏，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。

　　4、应变能力：是指对上级的命令、下达的计划，不值得工作能及时贯彻，并及时复命的能力。若彻底执行，5分;能执行，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。

　　5、判断力：把握关键、立足全局，迅速而全面地做出判断的能力。若极强，5分;正确，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。

　　(三)品性：对普通管理人员的品性考核人际关系、个人修养、协作性、受职工尊重度和对公司态度五个评价因素。每个因素的评价标准如下：

　　1、人际关系：很受欢迎，5分;受欢迎，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。

　　2、个人修养：很有修养，5分;有修养，4分;尚可，3分;欠佳，2分;太差，1分。

　　3、协作性：配合较好，5分;稍好，4分;尚可，3分;欠佳，2分;太差，1分。

　　4、受职员尊重度：很受敬重，5分;受敬重，4分;尚可，3分;欠佳，2分;不受尊重，1分。

　　5、对公司态度：相当忠诚，5分;忠诚，4分;尚可，3分;欠佳，2分;较差，1分。

　　(四)学识：对普通管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展潜力五个评价因素，每个因素的内容及评分标准如下：

　　1、管理技能：包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富，5分;丰富，4分;普通，3分;不足，2分;太差，1分。

　　2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。若很丰富，5分;丰富，4分;普通，3分;不足，2分;太差，1分。

　　3、一般知识：纸一些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富，5分;丰富，4分;普通，3分;不足，2分;太差，1分。

　　4、专业知识：指公司从事的行业相关知识，无论是行政管理人员还是业务管理人员，均需要掌握一定的本行业的知识。若很丰富，5分;丰富，4分;普通，3分;不足，2分;太差，1分。

　　5、发展潜力：极富潜力，5分;有潜力，4分;普通，3分;不足，2分;太差，1分。

　　第十四条

　　上一条所讲的普通管理人员十指主管级管理人员及财务系统、行政系统、人力资源系统内的部门经理及人员和销售部经理、市场部经理、公关部经理和综合服务部经理。

　　第十五条

　　普通员工的考核项目分工作能力、品德和学识三项，所占的百分比例分别为50%、35%、15%，每个项目所包括地考核因素说明如下：

　　(一)工作能力：对普通员工工作能力的考核包括工作质量、工作数量、工作效率、工作方法、出勤情况、工作勤情、执行力、理解力、学习能力和判断力，共10个评价因素。

　　(二)品德：对普通员工品德的考核包括学习精神、工作态度、责任感、服从性、协作性、个人修养和集体荣誉感共7个评价因素。

　　(三)学识：对普通员工学识地考核包括专业知识、一般知识和学识应用本职工作程度共3个评价因素。

　　以上各个因素的评分标准见“员工季度绩效考核表”(员工级用)

　　第十六条

　　员工季度绩效考核的考核者为被考核的直接上级和隔级上级，直接上级和隔级上级分别给与评分后，由人力资源部负责算出员工季度绩效考核的总得分。

　　员工本季度绩效考核得分=直接上级评分×70%+隔级上级评分×30%

　　第十七条

　　员工季度绩效考核等级的划分。

　　依据员工绩效考核的总得分，将员工地季度绩效考核分为A、B、C、D、E、F六等。具体等级划分标准如下：

　　A(超群级)：90(含)——100分，相当出色，无可挑剔。

　　B(优良级)：80(含)——90分，出色，不服众望。

　　C(较好级)：70(含)——80分，满意，可以塑造。

　　D(尚可级)：60(含)——70分，惩治，令人安心。

　　E(稍差级)：50(含)——60分，有问题，需要注意。

　　F(很差级)：50分以下，危险，不努力要被淘汰。

　　第十八条

　　由人力资源部负责按部门分别统计填写“员工季度绩效考核汇总表”，同时填写负责人将“员工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将“通知单”送达员工本人。

　　第十九条

　　依据季度绩效考核结果的不同等级，将员工的岗位工资增加或降低相应比例，从而达到奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的。具体标准如下：

　　(一)若季度绩效考核结果为A，则岗位工资上浮30%;

　　(二)若季度绩效考核结果为B，则岗位工资上浮15%;

　　(三)若季度绩效考核结果为C，则岗位工资上浮10%;

　　(四)若季度绩效考核结果为D，则岗位工资不变;

　　(五)若季度绩效考核结果为E，则岗位工资下浮20%;

　　(六)若季度绩效考核结果为F，则岗位工资下浮40%;

　　第二十条

　　第十九条上浮或下浮地岗位工资纸维持1个季度，下一个季度绩效考核结束后，按照新的等级重新评定工资浮动比例。

　　第四章年度绩效考核的内容和实施

　　第二十一条

　　年度绩效考核是建立在极度绩效考核基础上的。年度绩效考核的评分内容包括四个季度的总得分和人力资源部奖惩纪录的评分部分，所占的分支分别为80分和20分。

　　第二十二条

　　员工年度绩效考核的过程见“员工年度绩效考核程序”。

　　第二十三条

　　人力资源部将员工本年度内的所有奖惩纪录汇总后给与评分，评分标准如下：

　　(一)本年度内若无任何奖惩纪录，则记10分。

　　(二)奖励：嘉奖一次加1分;记功一次加3分;记大功一次加9分。

　　(三)惩戒：警告一次减1分;记过一次减3分;记大过一次减9分。

　　(四)功过相抵：嘉奖一次抵警告一次;记功一次抵记过一次;记大功一次抵记大过一次。

　　即：人力资源部评分(满分20分)=10+奖励分-惩戒分

　　第二十四条

　　年度极小考核的总得分计算公式如下：

　　总得分=本年度四个季度即销考核得分分之和×80%+人力资源部奖惩得分

　　第二十五条

　　员工年度绩效考核等级的划分。

　　依据员工绩效考核的总得分，将员工地季度绩效考核分为A、B、C、D、E、F六等。具体等级划分标准如下：

　　A(超群级)：90(含)——100分，相当出色，无可挑剔。

　　B(优良级)：80(含)——90分，出色，不服众望。

　　C(较好级)：70(含)——80分，满意，可以塑造。

　　D(尚可级)：60(含)——70分，惩治，令人安心。

　　E(稍差级)：50(含)——60分，有问题，需要注意。

　　F(很差级)：50分以下，危险，不努力要被淘汰。

　　第二十六条

　　依据员工年度绩效考核结果的不同等级，给予员工相应的奖惩，具体内容如下：

　　A(超群级)：奖励1000元。

　　B(优良级)：奖励500元。

　　C(较好级)：奖励200元。

　　D(尚可级)：不奖不罚。

　　E(稍差级)：罚款500元。

　　F(很差级)：管理人员降职或撤职，员工给予辞退。

　　第五章附则

　　第二十七条

　　本制度由人力资源部制定并负责解释。

　　第二十八条

　　本制度报董事会或批准施行，修改时亦同。

　　第二十九条

　　本制度施行后，凡既有的类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度为准。

　　第三十条

　　本制度自颁布之日起施行。